زنجیره ارزش ابزاری از مایکل پورتر است که کسب‌وکار را به فعالیت‌های جدا می‌شکند تا ببینید هر فعالیت چقدر هزینه می‌سازد و چقدر ارزش به مهمان می‌رساند. برای صاحب اقامتگاه یعنی این پاسخ: «از هر ۱۰ میلیون تومانی که مهمان می‌دهد، کدام حلقه‌ها چقدر می‌خورند و کدام‌ها چیزی را که مهمان واقعاً برایش پول می‌دهد می‌سازند؟»
این درس یک جلسه‌ی کلاس است. هر مفهوم را تعریف می‌کنیم، قاعده یا فرمولش را می‌نویسیم و با یک مثال اقامتگاهی تمام می‌کنیم. تمام عددها فرضی و گردند. آخرین بازبینی: ۲ آبان ۱۴۰۵.
هدف‌های یادگیری این درس
پس از این درس باید بتوانید:
فعالیت‌های اصلی و پشتیبان پورتر را نام ببرید و روی اقامتگاه خودتان نگاشت کنید.
هزینه‌ی هر فعالیت را به‌صورت درصدی از درآمد هر رزرو محاسبه کنید.
«حاشیه» را بدانید چیست و بتوانید برای یک رزرو حسابش کنید.
ارزش دیده‌شده توسط مهمان را با هزینه‌ی هر حلقه مقایسه کنید و حلقه‌ی کم‌بازده را پیدا کنید.
دو پیوند (linkage) میان فعالیت‌ها را در کسب‌وکار خودتان توضیح بدهید.
زنجیره ارزش چیست و از کجا آمده؟
مایکل پورتر، استاد دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد، زنجیره ارزش را در کتاب «مزیت رقابتی: ایجاد و حفظ عملکرد برتر» (۱۹۸۵) معرفی کرد (به روایت یادداشت درسی رکلیس، ۲۰۰۱، و یادداشت درس دانشگاه ام‌آی‌تی در OpenCourseWare که هر دو به همین کتاب ارجاع می‌دهند). صفحه‌ی «موسسه‌ی استراتژی و رقابت‌پذیری» هاروارد (ISC) آن را ابزاری می‌داند که شرکت را به فعالیت‌های استراتژیک‌اهمیت می‌شکند تا منبع مزیت رقابتی، یعنی فعالیت‌هایی که قیمت قابل‌دریافت را بالا می‌برند یا هزینه را پایین می‌آورند، پیدا شود. همان صفحه سه نکته‌ی مهم می‌گوید: شرکت داخل یک «سیستم ارزش» بزرگ‌تر با تأمین‌کنندگان بالادستی و کانال‌های توزیع پایین‌دستی قرار دارد؛ هر فعالیت را باید با این پرسش سنجید که ارزش می‌افزاید یا فقط هزینه می‌کند؛ و استراتژی در انتخاب و ترکیب فعالیت‌ها است.
نسخه‌ی اصلی پورتر این‌ها را دارد (به روایت یادداشت‌های رکلیس و ام‌آی‌تی که در فهرست فعالیت‌ها هم‌خوانند):
گروه | فعالیت‌ها در نسخه‌ی پورتر |
|---|---|
فعالیت‌های اصلی | لجستیک ورودی، عملیات، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش، خدمات |
فعالیت‌های پشتیبان | زیرساخت (حسابداری، حقوقی، مالی، تضمین کیفیت)، توسعه‌ی فناوری، مدیریت منابع انسانی، تأمین |
«حاشیه» (margin) تفاوت ارزشی است که مشتری می‌پردازد و مجموع هزینه‌ی انجام فعالیت‌ها؛ رکلیس (۲۰۰۱) همین را می‌گوید: سازمان چیزی عرضه می‌کند که مشتری حاضر است برایش بیش از مجموع هزینه‌ی همه‌ی فعالیت‌ها بپردازد، و اندازه‌ی حاشیه به توانایی در مدیریت پیوند میان فعالیت‌ها بستگی دارد. همین یادداشت «زیرساخت» را شامل برنامه‌ریزی، مالی، کیفیت و مدیریت اطلاعات می‌داند. پورتر زنجیره را در سطح واحد کسب‌وکار به کار می‌برد چون در سطح کل شرکت منابع مزیت گم می‌شوند.
مثال اقامتگاهی: فرض کنید یک ویلا هر رزرو دو‌شبه را شبی ۵٬۰۰۰٬۰۰۰ تومان می‌فروشد، یعنی ۱۰٬۰۰۰٬۰۰۰ تومان درآمد برای هر رزرو. اگر مجموع هزینه‌ی همه‌ی فعالیت‌ها (از آگهی تا نظافت و تعمیر و استهلاک) ۸٬۰۰۰٬۰۰۰ تومان باشد، حاشیه‌ی هر رزرو ۲٬۰۰۰٬۰۰۰ تومان (۲۰٪ درآمد) است. زنجیره ارزش نشان می‌دهد این ۸ میلیون در کدام حلقه‌ها خرج می‌شود.
خطای رایج
زنجیره ارزش را با «فرایند» یکی گرفتن. فرایند توالی کارهاست؛ زنجیره ارزش می‌پرسد هر فعالیت چقدر هزینه می‌سازد و چقدر ارزش. برای نقشه‌برداری فرایند به مدیریت عملیات و فرایندهای اقامتگاه مراجعه کنید.
نگاشت زنجیره ارزش روی اقامتگاه
اقامتگاه انبار و کارخانه ندارد؛ نقش «لجستیک ورودی» را آماده‌سازی واحد و تأمین (ملحفه، مصرفی) بازی می‌کند و «عملیات» همان اقامت مهمان است. ما نگاشت زیر را پیشنهاد می‌کنیم؛ این یک تطبیق (adaptation) است نه نسخه‌ی اصلی پورتر:
حلقه‌ی اصلی پورتر | برابر در اقامتگاه | نمونه‌ی کار |
|---|---|---|
بازاریابی و فروش | بازاریابی و رزرو | آگهی، عکس، قیمت، پاسخ به پرسش، تایید رزرو |
لجستیک ورودی/عملیات (بخش آماده‌سازی) | ورود | هماهنگی ساعت ورود، تحویل کلید، راهنمای ورود |
عملیات | اقامت | تجربه‌ی اقامت، پاسخ به درخواست مهمان |
لجستیک خروجی | خروج | تحویل واحد، بازرسی، پس‌دادن ودیعه |
خدمات | پس از اقامت | درخواست نقد، پاسخ به نقد، پیگیری گم‌شده‌ها |
پشتیبان: تأمین | تأمین | ملحفه، مصرفی، انرژی، کرایه یا استهلاک ساختمان |
پشتیبان: منابع انسانی | نیروی انسانی | نظافتچی، سرپرست، آموزش، پاداش |
پشتیبان: فناوری | فناوری | نرم‌افزار رزرو، قفل هوشمند، چک‌لیست دیجیتال |
پشتیبان: زیرساخت | مالی و حقوقی | حسابداری، بیمه، قرارداد |
دو توضیح: ما «نظافت و تعمیرات» را در دسته‌ی پشتیبان گذاشته‌ایم چون هیچ‌کدام مستقیماً با مهمان طی مراحل رزرو نمی‌گذرند، ولی نتیجه‌شان را مهمان در حلقه‌ی «اقامت» حس می‌کند؛ این همان پیوند میان فعالیت‌هاست. و نکته‌ی دوم اینکه «سیستم ارزش» (ISC) برای ما یعنی پلتفرم‌های رزرو در بالادست و ارائه‌دهندگان خدمات (لوازم، نظافت) در پایین‌دست؛ شما فقط بخشی از آن را در دست دارید. درباره‌ی بخش تأمین، مدیریت زنجیره تأمین و مدیریت پیمانکاران و تأمین‌کنندگان را ببینید.
مثال اقامتگاهی: فرض کنید صاحب ویلا مسیر یک رزرو را روی کاغذ می‌نویسد: آگهی ← پیام مهمان ← تأیید ← هماهنگی ورود ← اقامت ← خروج ← نقد. بعد کنار هر مرحله می‌نویسد چه کسی انجامش می‌دهد و چقدر هزینه دارد. همین جدول ساده اولین نسخه‌ی زنجیره ارزش اوست.
خطای رایج
حلقه‌ای را جا انداختن. «پس از اقامت» معمولاً جا می‌ماند، در حالی که رتبه‌ی آگهی و مهمان تکراری در همان حلقه ساخته می‌شود (نگاه کنید به وفاداری مهمان و رزرو تکراری).
هزینه‌ی هر حلقه را حساب کنید
تحلیل هزینه در زنجیره ارزش بر یک ایده‌ی ساده تکیه دارد: هزینه‌ی کل را به فعالیت‌ها تقسیم کنید و ببینید هر فعالیت چقدر از درآمد را می‌برد. این ایده به حسابداری بر مبنای فعالیت (ABC) نزدیک است. کتاب آزاد «اصول حسابداری، جلد ۲: حسابداری مدیریت» (OpenStax، فصل ۶) ABC را روشی می‌داند که سربار را با «محرک هزینه»ی هر مجموعه‌ی فعالیت به محصول تخصیص می‌دهد. همان کتاب محدودیت‌هایش را هم می‌گوید: جمع‌آوری داده‌ی محرک‌ها پرهزینه و سنگین است، بعضی هزینه‌ها (مثل گرمایش کارخانه) در هیچ فعالیتی نمی‌نشینند، و هزینه‌ی محصول به روش ABC برای گزارشگری مالی استاندارد پذیرفته نیست. پس در اقامتگاه به ABC کامل نیازی نیست؛ همین جدول ساده کافی است، و هزینه‌ی ثابت (کرایه، استهلاک) را جدا نگه دارید.
مثال اقامتگاهی: فرض کنید هزینه‌ی یک رزرو دو‌شبه‌ی ۱۰ میلیون تومانی چنین پخش شده است (میلیون تومان):
حلقه | هزینه‌ی هر رزرو | درصد از درآمد |
|---|---|---|
بازاریابی و رزرو (۱٫۵ کارمزد کانال + ۰٫۳ مدیریت آگهی و عکس) | ۱٫۸ | ۱۸٪ |
ورود | ۰٫۳ | ۳٪ |
اقامت (مصرفی، پاسخ‌گویی) | ۰٫۵ | ۵٪ |
خروج (بازرسی، ودیعه) | ۰٫۲ | ۲٪ |
پس از اقامت | ۰٫۱ | ۱٪ |
نظافت و رختشویی | ۱٫۲ | ۱۲٪ |
تعمیر و نگهداری | ۰٫۶ | ۶٪ |
نیروی انسانی (سرپرست، آموزش) | ۰٫۴ | ۴٪ |
فناوری | ۰٫۲ | ۲٪ |
مالی و حقوقی (حسابداری، بیمه) | ۰٫۳ | ۳٪ |
ساختمان و انرژی (۲٫۰ استهلاک/اجاره + ۰٫۴ انرژی) | ۲٫۴ | ۲۴٪ |
جمع | ۸٫۰ | ۸۰٪ |
بررسی جمع: ۱٫۸ + ۰٫۳ + ۰٫۵ + ۰٫۲ + ۰٫۱ = ۲٫۹ (فعالیت‌های اصلی)؛ ۱٫۲ + ۰٫۶ + ۰٫۴ + ۰٫۲ + ۰٫۳ = ۲٫۷ (پشتیبان)؛ ۲٫۴ ساختمان و انرژی؛ ۲٫۹ + ۲٫۷ + ۲٫۴ = ۸٫۰. حاشیه = ۱۰ − ۸ = ۲ میلیون، یعنی ۲۰٪. دو نتیجه: بزرگ‌ترین قلم‌ها ساختمان (۲۴٪) و کانال (۱۸٪) هستند، ولی ساختمان در کوتاه‌مدت قابل‌دست‌کاری نیست. کانال قابل‌مذاکره است. برای سودسنجی کامل سود واقعی اقامتگاه و هزینه‌های پنهان اجاره کوتاه‌مدت را ببینید.
خطای رایج
هزینه را فقط ماهانه دیدن. هزینه‌ی ساختمان و استهلاک را به رزرو تقسیم نکنید، نتیجه‌ی «حاشیه ۵۰٪» می‌گیرید که واقعی نیست. فعالیتی که ثبت نمی‌شود، در زنجیره دیده نمی‌شود.
ارزش از چشم مهمان
ISC می‌گوید هر فعالیت را با ارزش سنجید، نه فقط با هزینه. برای ارزش باید از مهمان شروع کرد: او برای چه چیز حاضر است پول بدهد؟ در ادبیات بازاریابی، مدل «وسیله‌ـ‌هدف» زیتهامل (۱۹۸۸) می‌گوید کیفیت ادراک‌شده و قیمت ادراک‌شده با هم ارزش ادراک‌شده را می‌سازند و تصمیم خرید به همین داوری ارزشی بسته است (به روایت چکیده‌ی بوجانیچ، ۲۰۱۵، که مدل را در صنعت خدمات و هتل آزموده؛ متن کامل مقاله‌ی زیتهامل برای ما باز نشد). پس ارزش را از نظرسنجی مهمان می‌گیریم نه از حدس خودمان.
یک ابزار ساده «شاخص ارزش به هزینه» است:
شاخص = وزن اهمیت حلقه در نظر مهمان (از ۱۰۰) ÷ درصد هزینه‌ی همان حلقه از درآمد
شاخص بالا یعنی حلقه‌ای که ارزش زیاد با هزینه‌ی کم می‌سازد (جای سرمایه‌گذاری بیشتر)؛ شاخص پایین یعنی هزینه‌ی زیاد برای ارزشی که مهمان کم می‌بیند (جای بازنگری).
مثال اقامتگاهی: فرض کنید از ۵۰ مهمان پرسیده‌ایم «کدام بخش بیشتر روی رضایت شما اثر داشت» و پاسخ‌ها را به وزن‌هایی با جمع ۱۰۰ تبدیل کرده‌ایم (فرضی):
حلقه | وزن ارزش (از ۱۰۰) | هزینه (٪ درآمد) | شاخص |
|---|---|---|---|
بازاریابی و رزرو | ۱۵ | ۱۸ | ۱۵ ÷ ۱۸ ≈ ۰٫۸ |
ورود | ۲۰ | ۳ | ۲۰ ÷ ۳ ≈ ۶٫۷ |
اقامت | ۳۵ | ۵ | ۳۵ ÷ ۵ = ۷٫۰ |
نظافت و رختشویی | ۲۵ | ۱۲ | ۲۵ ÷ ۱۲ ≈ ۲٫۱ |
خروج | ۳ | ۲ | ۳ ÷ ۲ = ۱٫۵ |
پس از اقامت | ۲ | ۱ | ۲ ÷ ۱ = ۲٫۰ |
جمع وزن | ۱۰۰ |
خواندن جدول: «ورود» و «اقامت» ارزش بالا با هزینه‌ی کم دارند؛ جای تقویت (مثلاً راهنمای ورود روشن‌تر، پاسخ سریع‌تر). «بازاریابی و رزرو» با شاخص ۰٫۸ هزینه‌ی سنگین‌تر از ارزش دیده‌شده دارد؛ مهمان کارمزد را نمی‌بیند ولی شما می‌پردازید. این شاخص یک ابزار ابتکاری ماست، نه فرمول پورتر؛ وزن‌ها هم از نظرسنجی کوچک‌اند و دقت آماری ندارند (نگاه کنید به آمار و احتمال برای حجم نمونه).
خطای رایج
وزن مهمان را قطعی گرفتن. آنچه مهمان می‌گوید مهم است با آنچه رفتارش نشان می‌دهد ممکن است فرق کند؛ وزن‌ها را با داده‌ی رفتاری (نرخ تبدیل، نقد) تکمیل کنید.
پیوندها و انتخاب؛ استراتژی در ترکیب فعالیت‌هاست
پورتر در «استراتژی چیست؟» (HBR، ۱۹۹۶) فعالیت‌ها را واحد پایه‌ی مزیت می‌داند و می‌گوید مزیت از هماهنگی فعالیت‌ها (fit) می‌آید نه از یک توانایی تنها؛ متن کامل مقاله برای ما باز شد و سه سطح fit را می‌شمارد: سازگاری هر فعالیت با استراتژی، تقویت متقابل فعالیت‌ها، و بهینه‌سازی تلاش میان آن‌ها. پورتر می‌گوید رقیب باید کل یک سیستم درهم‌تنیده را تقلید کند نه تک‌تک اجزا، و تقلید ناقص حتی می‌تواند زیان بزند. او هشدار می‌دهد که «بده‌بستان» میان کیفیت و هزینه وقتی شرکت از بهترین عملکرد دور است ممکن است ظاهری باشد، ولی روی مرز بهره‌وری واقعی است. او اضافه می‌کند که اثربخشی عملیاتی لازم است ولی استراتژی نیست؛ استراتژی یعنی انجام فعالیت‌های متفاوت یا انجام آن‌ها به شیوه‌ی متفاوت، و «ماهیت استراتژی انتخاب این است که چه نکنیم» (تعبیر کلیدی مقاله). این همان نکته‌ی ISC است که «کارا انجام دادن» با «متفاوت انجام دادن» فرق دارد.
یادداشت ام‌آی‌تی (پولنسکی) پیوند را چنین تعریف می‌کند: وقتی عملکرد یا هزینه‌ی یک فعالیت بر فعالیت دیگر اثر می‌گذارد، میانشان پیوند هست؛ و مزیت ممکن است از بهینه‌سازی و هماهنگی فعالیت‌های پیوندخورده بیاید. همان یادداشت می‌گوید شناخت پیوندها تصمیم «خودمان انجام دهیم یا برون‌سپاری کنیم» (مثلاً نظافت و رختشویی) را بهتر می‌کند. در پژوهش هتل‌داری هم سان، لاو و شوکرت (۲۰۱۸) در مرور ادبیات هتل‌های آمریکای شمالی با مدل زنجیره ارزش دیدند بیشتر مطالعات فقط یک یا دو حلقه را بررسی کرده‌اند و پیوند میان حلقه‌ها نادیده مانده است (به روایت چکیده‌ی مقاله؛ متن کامل را نخواندیم).
مثال‌های پیوند در اقامتگاه:
عکس و توضیح آگهی ↔ نقد مهمان: عکس اغراق‌شده انتظار می‌سازد که حلقه‌ی اقامت نمی‌تواند برآورده کند.
نگهداری پیشگیرانه ↔ تعمیر اضطراری: پول بیشتر در یک حلقه، هزینه‌ی حلقه‌ی دیگر را کم می‌کند.
ثبت دقیق مهمان در ورود ↔ ودیعه در خروج: ورود بی‌دقت، دعوا در خروج می‌سازد.
مثال اقامتگاهی: در جدول پیشین، فرض کنید صاحب ویلا سه تغییر هم‌زمان طراحی می‌کند: (۱) بسته‌ی خوش‌آمد و راهنمای ورود: ۰٫۱۵ میلیون هزینه‌ی بیشتر در حلقه‌ی ورود؛ (۲) رساندن سهم رزرو مستقیم به ۲۰٪، که کارمزد میانگین را از ۱٫۵ به ۱٫۵ × ۰٫۸ = ۱٫۲ می‌رساند (۰٫۳ صرفه‌جویی) ولی برای هر رزرو مستقیم ۰٫۱ میلیون هزینه‌ی جذب و پرداخت اضافه می‌آورد، یعنی میانگین ۲۰٪ × ۰٫۱ = ۰٫۰۲، پس صرفه‌جویی خالص ۰٫۲۸؛ (۳) نگهداری پیشگیرانه با ۰٫۱ میلیون هزینه‌ی بیشتر که تعمیر اضطراری را از ۰٫۶ به ۰٫۴ می‌رساند (صرفه‌جویی ۰٫۲، خالص ۰٫۱). تغییر خالص هزینه: +۰٫۱۵ − ۰٫۲۸ − ۰٫۱ = −۰٫۲۳ میلیون. هزینه‌ی جدید ۷٫۷۷ و حاشیه ۲٫۲۳ میلیون (۲۲٫۳٪) از ۲٫۰ قبلی. قیمت و اشغال ثابت فرض شده‌اند؛ اثر احتمالی ورود بهتر روی نقد حساب نشده.
خطای رایج
بهینه‌سازی هر حلقه جداگانه. اگر نظافت را بدون توجه به اقامت ارزان کنید، همان کاری است که در درس قبل تفکر سیستمی دیدیم: صرفه‌جویی امروز، هزینه‌ی فردا.
مطالعه‌ی موردی (فرضی): دو راه برای یک مجتمع چهارواحدی
فرض کنید صاحب مجتمعی چهارواحدی بین دو مسیر مردد است. همه‌ی عددها فرضی و برای هر رزرو دو‌شبه‌ی ۱۰ میلیونی‌اند.
گام ۱ ـ نگاشت. مجتمع زنجیره‌ی بالا را با ۸ میلیون هزینه دارد (حاشیه ۲٫۰).
گام ۲ ـ مسیر الف (کم‌هزینه). صاحب می‌خواهد بسته‌ی خوش‌آمد را حذف و نظافت را از ۱٫۲ به ۱٫۰ میلیون برساند. صرفه‌جویی ۰٫۲ میلیون و ۰٫۱۵ از ورود (با فرض اینکه ورود از ۰٫۳ به ۰٫۱۵ برسد) = ۰٫۳۵. حاشیه ظاهراً ۲٫۳۵. اما شاخص جدول بالا می‌گوید نظافت (وزن ۲۵) و ورود (وزن ۲۰) از ارزشمندترین حلقه‌هایند.
گام ۳ ـ مسیر ب (متمایز). همان سه تغییر مثال قبل را انجام می‌دهد و حاشیه ۲٫۲۳ می‌شود.
گام ۴ ـ مقایسه. مسیر الف ۰٫۱۲ میلیون حاشیه‌ی بیشتر می‌دهد ولی دو حلقه‌ی با ارزش بالا را تضعیف می‌کند؛ مسیر ب با حاشیه‌ی تقریباً برابر، ورود را تقویت می‌کند و وابستگی به کانال را کم. تفاوت ۲٫۳۵ − ۲٫۲۳ = ۰٫۱۲.
گام ۵ ـ تصمیم. پورتر می‌گوید استراتژی انتخاب است: صاحب باید مشخص کند می‌خواهد ارزان‌ترین باشد یا متفاوت‌ترین، و حلقه‌ها را با همان هدف هم‌جهت کند. مسیر الف اگر قیمتش هم پایین‌تر آید معنا دارد؛ مسیر ب اگر قیمت یا اشغال بالا برود. این مثال فرض می‌کند قیمت و اشغال در هر دو مسیر ثابت است که ساده‌سازی بزرگی است.
تمرین برای شما
نگاشت: نه حلقه‌ی جدول نگاشت را برای اقامتگاه خودتان با نام و نیروی مسئول پر کنید. راهنما: هر حلقه یک نفر مسئول و یک ابزار ثبت می‌خواهد.
هزینه‌ی رزرو: برای یک رزرو واقعی ۱۰ میلیونی هزینه‌ی هر حلقه را بنویسید و حاشیه را حساب کنید. راهنما: حاشیه = درآمد − جمع هزینه‌ها؛ کرایه یا استهلاک را فراموش نکنید.
شاخص ارزش به هزینه: اگر وزن «اقامت» ۴۰ و هزینه‌اش ۸٪ باشد، شاخص چقدر است؟ راهنما: ۴۰ ÷ ۸ = ۵٫۰.
پیوند: دو پیوند میان حلقه‌ها در اقامتگاه خودتان بیاورید و بگویید کدام یک هزینه را کم می‌کند. راهنما: هر پیوند را به شکل «افزایش X → کاهش Y» بنویسید.
کانال مستقیم: اگر کارمزد میانگین ۱٫۸ میلیون در هر رزرو و سهم مستقیم ۲۵٪ باشد و هزینه‌ی هر رزرو مستقیم ۰٫۱ میلیون، صرفه‌جویی خالص چقدر است؟ راهنما: ۱٫۸ × ۰٫۲۵ = ۰٫۴۵ صرفه‌جویی؛ ۰٫۲۵ × ۰٫۱ = ۰٫۰۲۵ هزینه؛ خالص ۰٫۴۲۵ میلیون (اگر کارمزد مستقیم صفر باشد).
جمع‌بندی درس
زنجیره ارزش کسب‌وکار را به فعالیت‌ها می‌شکند تا هزینه و ارزش هر حلقه دیده شود.
حاشیه = ارزشی که مهمان می‌پردازد منهای هزینه‌ی کل فعالیت‌ها.
نگاشت پورتر روی اقامتگاه یک تطبیق است؛ نسخه‌ی خودتان را با کسب‌وکارتان بسازید.
هزینه را به‌صورت درصد از درآمد رزرو بنویسید و قلم‌های ثابت را جدا نگه دارید.
ارزش را از مهمان بپرسید و در برابر هزینه بسنجید؛ حلقه‌ی کم‌ارزش و پرهزینه جای بازنگری است.
مزیت از هماهنگی فعالیت‌ها می‌آید؛ بهینه‌سازی تک‌تک حلقه‌ها ممکن است کل را خراب کند.
هر ابزار محدودیت دارد: وزن‌های نظرسنجی تقریبی‌اند و تخصیص هزینه‌ی ثابت می‌تواند گمراه‌کننده باشد.
درس بعدی
درس بعدی رفتار مصرف‌کننده و تصمیم رزرو است: وقتی زنجیره‌ی ارزش را شناختیم، باید ببینیم مهمان چطور تصمیم می‌گیرد و کدام حلقه‌ها را مبنای انتخاب قرار می‌دهد. درس قبلی تفکر سیستمی بود. برای رقابت و جایگاه در بازار تحلیل پنج نیروی پورتر را ببینید و برای نقشه‌ی کل سری مدیریت علمی کسب‌وکار اجاره اقامتگاه.
آنچه نتوانستیم تأیید کنیم
صفحه‌ی ناشر کتاب «مزیت رقابتی» (Simon & Schuster) باز نشد (خطای ۴۰۳) و مقاله‌ی ۱۹۸۵ پورتر و میلار در HBR فقط چند جمله‌ی اول را نشان داد. فهرست فعالیت‌ها را از دو یادداشت درسی (رکلیس ۲۰۰۱ و ام‌آی‌تی) گرفته‌ایم که کتاب را ارجاع می‌دهند، نه از خود کتاب. یادداشت رکلیس نوشته‌ی یک مشاور است نه مقاله‌ی داوری‌شده.
مقاله‌ی ۱۹۸۸ زیتهامل را فقط از طریق چکیده‌ی پژوهش بوجانیچ (۲۰۱۵) دیدیم؛ یک نسخه‌ی PDF در سایت یک دانشگاه بود ولی حقوق انتشارش را نمی‌دانیم و آن را نخواندیم.
مرور سان و همکاران (۲۰۱۸) را فقط در حد چکیده‌ی صفحه‌ی دانشگاه پلی‌تکنیک هنگ‌کنگ دیدیم.
«شاخص ارزش به هزینه» ابتکار این درس است و در منبعی نیامده.
هیچ آماری درباره‌ی سهم واقعی کارمزد یا هزینه‌ی نظافت در اقامتگاه‌های ایرانی نیاورده‌ایم؛ همه‌ی اعداد فرضی‌اند.
سؤال‌های پرتکرار
زنجیره ارزش با تحلیل پنج نیرو چه فرقی دارد؟
پنج نیرو ساختار رقابت بیرون از شما را می‌سنجد؛ زنجیره ارزش فعالیت‌های درون کسب‌وکار شما را. اولی می‌گوید کجا بایستید، دومی می‌گوید چطور اجرا کنید. هر دو از پورتر آمده‌اند.
اگر تنها یک ویلا دارم هم لازم است؟
بله، نسخه‌ی ساده‌اش. جدول ۱۰ ردیفی هزینه‌ی هر رزرو نیم ساعت کار است و معمولاً اولین بار نشان می‌دهد سهم کانال و نظافت از آنچه فکر می‌کردید بیشتر است.
قلم ثابت مثل کرایه را چطور به رزرو نسبت بدهم؟
هزینه‌ی ماهانه را بر تعداد رزروهای ماه تقسیم کنید. هشدار ABC را به یاد داشته باشید: تخصیص ثابت‌ها را معیار حذف یک واحد نکنید، فقط معیار آگاهی بدانید.
نظافت جزو کدام حلقه است؟
بستگی به نگاشت شما دارد. ما آن را پشتیبان گذاشتیم چون بخشی از آماده‌سازی واحد است؛ مهم این است که هزینه‌اش جدا ثبت شود. بیشتر در عملیات خانه‌داری.
نظرها