طراحی خدمت و نقشه سفر مشتری در کسب‌وکار اجاره اقامتگاه

نقشه سفر مشتری (customer journey map) مراحل تجربه‌ی مهمان را از جست‌وجو تا نقد با نقطه‌های تماس و احساس او نشان می‌دهد؛ بلوپرینت خدمت (service blueprint) همان مراحل را با آنچه پشت صحنه و در پشتیبانی رخ می‌دهد کنار هم می‌گذارد. هر دو برای صاحب اقامتگاه یک کار می‌کنند: نشان می‌دهند کدام نقطه از خدمت شما می‌شکند، چرا، و کدام اصلاح ارزش بیشتری دارد.

این درس یک جلسه‌ی کلاس است. زاویه‌ی ما «روش» است: چطور نقشه بکشیم، چطور بخوانیم و چطور به تصمیم برسانیم. نکته‌های اجرایی هر لحظه (خوش‌آمدگویی، بسته‌ی استقبال، خداحافظی) در طراحی تجربه‌ی مهمان آمده و اینجا تکرار نمی‌شود. همه‌ی عددهای مثال‌ها فرضی‌اند. آخرین بازبینی: ۲ آبان ۱۴۰۵.

هدف‌های یادگیری این درس

پس از این درس باید بتوانید:

1. تفاوت نقشه سفر مشتری و بلوپرینت خدمت را بگویید.

2. اجزای بلوپرینت (کنش مهمان، جلوی صحنه، پشت صحنه، فرایند پشتیبان و خط‌ها) را روی اقامتگاه خودتان بنویسید.

3. «لحظه‌های حقیقت» و «نقطه‌ی شکست» را شناسایی کنید.

4. قابلیت اطمینان یک زنجیره‌ی چندمرحله‌ای را با ضرب احتمال‌ها محاسبه کنید.

5. نقطه‌های درد را با شاخص شدت × فراوانی اولویت‌بندی کنید.

طراحی خدمت چیست و از کجا آمده؟

طراحی خدمت یعنی برنامه‌ریزی و چینش آدم‌ها، زیرساخت، ارتباطات و مواد یک خدمت برای بهبود کیفیت و تعامل ارائه‌دهنده و کاربر (این تعریف را از ویکی‌پدیا گرفته‌ایم؛ تعریف دانشگاهی بازشده‌ای برایش نیافتیم). چرا خدمت روش خودش را می‌خواهد؟ کتاب آزاد «اصول بازاریابی» (OpenStax، بخش ۹٫۱) خدمت را نامحسوس می‌داند و می‌گوید مشتری معمولاً بخشی از خود تجربه‌ی خدمت است؛ بیتنر، استروم و مورگان (۲۰۰۸، California Management Review) هم در چکیده‌ی مقاله‌شان می‌نویسند خدمت‌ها را مشتری، کارمند و فناوری هم‌زمان تولید می‌کنند و روش‌های طراحی کالای مادی برایشان کم می‌آورد. چند نقطه‌ی تاریخی (ویکی‌پدیا: Service design، با تأیید جزئی از منبع‌های دیگر):

• لین شوستک (G. Lynn Shostack)، مدیر بانکی و مشاور بازاریابی، در دهه‌ی ۱۹۸۰ پیشنهاد کرد طراحی محصول مادی و خدمت نامادی یکپارچه شود و بلوپرینت خدمت را برای ثبت دقیق توالی رویدادها معرفی کرد. صفحه‌ی HBR تأیید می‌کند مقاله‌ی «طراحی خدمت‌هایی که نتیجه می‌دهند» در شماره‌ی ژانویه‌ی ۱۹۸۴ چاپ شده و شوستک آن زمان معاون ارشد بخش مشتریان خصوصی «بانکرز تراست» و پیش‌تر مقام ارشد در سیتی‌بانک بوده است (فقط ابتدای مقاله و معرفی نویسنده باز بود). ویکی‌پدیا آغاز پیشنهاد را به ۱۹۸۲ می‌برد و این را خودمان تأیید نکردیم.

• ۱۹۸۸: واندرمروه و رادا اصطلاح «طراحی خدمت» را نخست آوردند. ۲۰۰۴: شبکه‌ی طراحی خدمت (SDN) راه افتاد.

• اشتیکدورن و اشنایدر: کتاب «این طراحی تفکر خدمت است» (ویلی؛ صفحه‌ی ناشر انتشار را ژانویه‌ی ۲۰۱۲ ثبت کرده، ویکی‌پدیا ۲۰۱۱ می‌گوید) پنج اصل و ابزارهایی برای طراحی ارائه می‌کند.

پنج اصل (ویکی‌پدیا، با اشاره به هم‌پوشانی با اشتیکدورن و اشنایدر): کاربرمحور، مشارکتی، توالی‌محور، نمایان‌سازی (ملموس‌کردن خدمت نامرئی با نشانه‌های فیزیکی)، و کل‌نگر.

مثال اقامتگاهی: فرض کنید صاحب یک سوئیت می‌پرسد «چرا مهمان‌ها نمره‌ی ورود را کم می‌دهند در حالی که واحد تمیز است؟». طراحی خدمت به‌جای حدس، توالی ورود را قدم به قدم می‌نویسد: پیام آدرس، پیدا کردن ساختمان، کلید، آموزش وسایل. بعد می‌بیند مشکل از نظافت نیست، از پیدا کردن ساختمان در شب است. (فرضی)

خطای رایج

طراحی خدمت را «طراحی دکور» فهمیدن. اصل «نمایان‌سازی» درباره‌ی نشانه‌های ملموس است (راهنمای ورود، برچسب کلید)، نه تزئین.

نقشه سفر مشتری

کیت کاپلان از گروه نیلسن نورمن (۲۰۱۶) نقشه سفر را روایتی تصویری می‌داند که اهداف، کنش‌ها، افکار و احساس‌های کاربر را در طول یک تجربه دنبال می‌کند تا تیم‌ها کل مسیر را از دید کاربر ببینند. اجزایش را چنین می‌شمارد: بازیگر (persona)، سناریو، مرحله‌ها، کنش‌ها، ذهنیت‌ها، احساس‌ها، نقطه‌های تماس و کانال‌ها، و فرصت‌ها. توصیه‌ی او یک بازیگر برای هر نقشه است و اینکه نقشه فقط برای یک هدف کسب‌وکاری مشخص ساخته شود. لمون و وربوف (۲۰۱۶) هم در چکیده‌ی مقاله‌شان تجربه‌ی مشتری را چیزی می‌دانند که در طول زمان و در نقطه‌های تماس متعدد کانال‌ها شکل می‌گیرد. مسیر یک سفر است نه یک قیف ساده (ویکی‌پدیا: پس از خرید مشتری دوباره به آگاهی برمی‌گردد؛ این را از منبع دانشگاهی تأیید نکردیم). «چهار E» مراحلش را خلاصه می‌کند: Exploration (پیش از تصمیم)، Expectation (پس از تصمیم و پیش از تجربه)، Experience و Evaluation. ریشه‌ی علمی «تجربه‌ی مشتری» به ۱۹۹۴ (کربن و هکل) و ۱۹۹۸ تا ۱۹۹۹ (پاین و گیلمور؛ اشمیت) برمی‌گردد (ویکی‌پدیا: Customer experience).

نقطه‌ی تماس (touchpoint) هر نمونه‌ای است که مشتری با برند تعامل می‌کند و سه نوع دارد: خریداری‌شده (آگهی)، تحت مالکیت (سایت، پیام، واحد) و کسب‌شده (نقد و توصیه) (ویکی‌پدیا: Touchpoint). برای اقامتگاه، نقد مهمان قبلی خودش یک نقطه‌ی تماس کسب‌شده است که قبل از اولین پیام شما ارزیابی را شروع می‌کند.

ساخت نقشه در چهار ردیف: مرحله‌ها، کنش و نقطه‌ی تماس، احساس (نمره‌ی ۱ تا ۵)، نقطه‌ی درد و فرصت. این چهار ردیف نسخه‌ی فشرده‌ی اجزای نیلسن نورمن است (بازیگر ما «مهمان هدف» و سناریو «یک رزرو دو‌شبه» است).

مثال اقامتگاهی (نقشه‌ی یک سوئیت، فرضی):

خواندن نقشه: پایین‌ترین احساس در «ورود» (۲) است، یعنی دقیقاً همان مرحله‌ای که کم‌هزینه‌ترین اصلاح را هم دارد (راهنمای تصویری). روش اجرایی ورود در خوش‌آمدگویی و ورود مهمان و ورود خودکار و قفل هوشمند آمده.

خطای رایج

نقشه را از دید خودمان کشیدن. نقشه باید بر پایه‌ی داده‌ی مهمان (پیام‌ها، نقدها، نظرسنجی) باشد؛ نقشه‌ی نوشته‌شده در اتاق میزبان بیشتر «آنچه می‌خواهیم مهمان حس کند» است. کاپلان (نیلسن نورمن) هم می‌گوید نقشه به پژوهش کیفی تکیه دارد و تصویر شسته‌رفته می‌تواند تحلیل ناقص را پنهان کند، و نقشه‌ای که مثل یک منبع زنده به‌روز نشود به کار نمی‌آید.

لحظه‌های حقیقت

یان کارلسون، مدیر اجرایی SAS، در کتاب «ریو پیرامیدرنا» (سوئدی، ۱۹۸۵؛ ترجمه‌ی انگلیسی «لحظه‌های حقیقت»، ۱۹۸۷) هر برخورد مشتری با یک کارمند را لحظه‌ی حقیقت نامید. حساب او چنین بود: حدود ۱۰ میلیون مسافر در سال، هرکدام با حدود ۵ کارمند و میانگین ۱۵ ثانیه، یعنی حدود ۵۰ میلیون لحظه که تعیین می‌کند شرکت موفق شود یا نه (ویکی‌پدیا: Jan Carlzon). نسخه‌ی آلمانی کتاب اعداد ۱۲ میلیون و ۶۰ میلیون را آورده و تفاوت در گزارش ثانویه تأیید شد. استدلال ما: برای کسب‌وکار کوچک، چون تعداد لحظه‌ها کم است، هر لحظه وزن بیشتری دارد.

مثال اقامتگاهی: فرض کنید سوئیت ماهی ۴۰ رزرو دارد و هر رزرو ۸ برخورد با میزبان یا نمایندگان او (پیام‌ها، ورود، یادآوری، خروج...) دارد. ۴۰ × ۸ = ۳۲۰ لحظه‌ی حقیقت در ماه. اگر ۵٪ لحظه‌ها بد باشد (مثلاً دیرکرد پاسخ)، ۳۲۰ × ۰٫۰۵ = ۱۶ لحظه‌ی بد در ماه، در بدترین حالت (اگر هر لحظه‌ی بد به رزرو متفاوتی بخورد) ۱۶ از ۴۰ رزرو، یعنی ۴۰٪، دست‌کم یک تجربه‌ی بد دارند. این محاسبه نمی‌گوید همه به نقد منفی می‌رسند؛ فقط ظرفیت آسیب را نشان می‌دهد.

خطای رایج

همه‌ی لحظه‌ها را هم‌وزن دیدن. لحظه‌ی ورود و لحظه‌ی حل مشکل وزنی بیشتر دارند. این «وزن‌دهی» را در طراحی تجربه‌ی مهمان با قاعده‌ی اوج و پایان می‌بینید.

بلوپرینت خدمت؛ پشت صحنه را هم بکشیم

بلوپرینت نقشه‌ی سفر را با لایه‌های درون سازمان کامل می‌کند. سارا گیبنز (نیلسن نورمن، ۲۰۱۷) آن را نموداری می‌داند که رابطه‌ی آدم‌ها، شواهد فیزیکی یا دیجیتال و فرایندهای وابسته به نقطه‌های تماس یک سفر مشخص را نشان می‌دهد؛ نقشه‌ی سفر را همراه آن می‌داند و می‌گوید هر بلوپرینت به یک سفر و یک هدف کسب‌وکار وصل است. اجزایش (نیلسن نورمن؛ و برای «نقطه‌ی شکست» و «گلوگاه» ویکی‌پدیا که از زیتهامل، بیتنر و گرملر یاد می‌کند):

• کنش‌های مشتری: گام‌هایی که مشتری برمی‌دارد.

• جلوی صحنه (front-stage): کنش‌های کارکنان در تماس مستقیم.

• پشت صحنه (back-stage): کنش‌های نادیدنی، مثل رزرو تلفنی که پشت خط دید رخ می‌دهد.

• فرایندهای پشتیبان: فعالیت کسانی که با مشتری تماس ندارند ولی خدمت بدون آن‌ها ممکن نیست.

• خط دید (line of visibility): مرز جلوی و پشت صحنه؛ خط تعامل (مرز مشتری و ارائه‌دهنده) و خط تعامل داخلی (مرز پشت صحنه و فرایندهای پشتیبان) اختیاری‌اند.

• شواهد (evidence): لایه‌ی پایانی نیلسن نورمن؛ ابزار و مکان‌هایی که افراد با آن‌ها سروکار دارند (تابلو، قفل، پیام). در اقامتگاه: تابلو، کلید، راهنمای ورود.

• نقطه‌ی شکست (fail point): هر نقطه‌ای که ممکن است رضایت یا کیفیت را تحت تأثیر قرار دهد؛ و گلوگاه (bottleneck) جایی که انتظار از تحمل مشتری بیشتر می‌شود.

مثال اقامتگاهی (بلوپرینت ورود، فرضی):

قابلیت اطمینان زنجیره

اگر هر مرحله مستقل باشد و احتمال موفقیت آن p_i، احتمال اینکه همه‌ی مراحل درست پیش بروند حاصل‌ضرب آن‌هاست. این یک محاسبه‌ی احتمال استاندارد برای رویدادهای مستقل است، نه فرمول منتشرشده‌ی طراحی خدمت.

مثال اقامتگاهی: فرض کنید هر پنج مرحله‌ی ورود ۹۵٪ مطمئن است. احتمال ورود بی‌نقص: ۰٫۹۵ × ۰٫۹۵ × ۰٫۹۵ × ۰٫۹۵ × ۰٫۹۵ = ۰٫۹۵^۵ ≈ ۰٫۷۷۴، یعنی ۷۷٫۴٪. برای ۴۰ رزرو در ماه، تعداد ورود دچار مشکل: ۴۰ × (۱ − ۰٫۷۷۴) = ۴۰ × ۰٫۲۲۶ ≈ ۹ ورود. حالا دو مرحله‌ی ضعیف‌تر (پیدا کردن ساختمان و باتری قفل) را به ۹۹٪ برسانید: ۰٫۹۵³ × ۰٫۹۹² = ۰٫۸۵۷۴ × ۰٫۹۸۰۱ ≈ ۰٫۸۴۰، یعنی ۸۴٪. ورودهای مشکل‌دار: ۴۰ × ۰٫۱۶۰ ≈ ۶٫۴. یعنی با بهبود دو حلقه، حدود ۲٫۶ مشکل در ماه کمتر. نکته: زنجیره‌های بلند حتی با حلقه‌های ۹۵٪ بی‌نقص نیستند.

خطای رایج

استقلال را بدیهی فرض کردن. اگر باتری قفل تمام شود، هم «باز کردن در» و هم «پیام ورود» بر هم اثر می‌گذارند؛ در عمل خطاها کنار هم رخ می‌دهند و اعداد بالا تقریبی‌اند. استانداردکردن گام‌ها در دستورالعمل‌های عملیاتی (SOP) و چک‌لیست ورود و خروج به کاهش نقاط شکست کمک می‌کند.

از نقشه به تصمیم؛ اولویت‌بندی نقطه‌های درد

هر نقطه‌ی درد ارزش بهبود یکسان ندارد. یک شاخص ساده (ابتکار این درس): اولویت = شدت (۱ تا ۵) × فراوانی (نسبت رزروهایی که با آن برخورد می‌کنند).

مثال اقامتگاهی: فرض کنید از پیام‌ها و نقدهای سه ماه گذشته ۵ مشکل استخراج شده است:

دو اولویت اول مجموع ۳٫۸ از کل ۵٫۹ را دارند (حدود ۶۴٪: ۳٫۸ ÷ ۵٫۹ ≈ ۰٫۶۴). بنابراین ابتدا راهنمای مصور ورود و سپس پاسخ سریع‌تر. پارکینگ را می‌توان بعداً حل کرد؛ راهنمای مدیریت پارکینگ موجود است.

مطالعه‌ی موردی (فرضی): بازطراحی ورود یک سوئیت

فرض کنید سوئیتی با ۴۰ رزرو ماهانه و نمره‌ی ورود ۳٫۹ از ۵ داریم.

گام ۱ ـ جمع‌آوری: ۳ ماه پیام و نقد می‌خوانیم و ۵ نقطه‌ی درد جدول بالا درمی‌آید.

گام ۲ ـ نقشه و بلوپرینت: نقشه‌ی سفر کم‌ترین احساس را در ورود (۲) نشان می‌دهد؛ بلوپرینت نقطه‌های شکست پشت صحنه را مشخص می‌کند: ارسال دیر پیام، باتری قفل.

گام ۳ ـ اولویت: «پیدا نکردن ساختمان» (۲٫۰) و «پاسخ دیر» (۱٫۸).

گام ۴ ـ اصلاح (اصول نمایان‌سازی و توالی): عکس مسیر و ورودی، پیام الگوی «۱۰ دقیقه مانده»، چک ماهانه‌ی باتری قفل، پاسخ‌گویی تا یک ساعت.

گام ۵ ـ محاسبه‌ی ورود بی‌نقص: از ۷۷٫۴٪ به ۸۴٪ (محاسبه‌ی بالا).

گام ۶ ـ اندازه‌گیری: سه ماه بعد نمره‌ی ورود و تعداد پیام «گم شدم». اگر نمره از ۳٫۹ به ۴٫۳ برسد، یعنی ۰٫۴ نمره بهبود، اصلاح جواب داده است؛ اگر نرسید، بلوپرینت را بازبینی کنید. این رقم فرضی است و نتیجه‌ای تضمین‌شده نیست.

تمرین برای شما

1. نقشه‌ی سفر: هفت مرحله‌ی نقشه را برای اقامتگاه خودتان پر کنید و نمره‌ی احساس بدهید. راهنما: نمره را از نقدها و پیام‌ها بگیرید.

2. بلوپرینت ورود: پنج گام ورود را با چهار ردیف بنویسید و خط دید را بکشید. راهنما: هر کنش «پشت صحنه» باید یک مسئول داشته باشد.

3. قابلیت اطمینان: اگر چهار مرحله هر کدام ۹۰٪ باشند، احتمال بی‌نقص بودن؟ راهنما: ۰٫۹^۴ = ۰٫۶۵۶۱ ≈ ۶۶٪.

4. لحظه‌ها: تعداد برخوردهای یک رزرو را بشمارید و در تعداد رزرو ماهانه ضرب کنید. راهنما: هر پیام و هر تماس یک لحظه است.

5. اولویت: سه نقطه‌ی درد خودتان را شدت × فراوانی کنید. راهنما: شدت را از اثر روی نقد بسنجید، فراوانی را از شمارش.

جمع‌بندی درس

• نقشه‌ی سفر تجربه‌ی مهمان را نشان می‌دهد؛ بلوپرینت پشت صحنه را هم اضافه می‌کند.

• خط دید جلو و پشت صحنه را جدا می‌کند و نقطه‌ی شکست جایی است که کیفیت می‌لغزد.

• در کسب‌وکار کوچک هر لحظه‌ی حقیقت وزن بیشتری دارد؛ تعدادشان را بشمارید.

• قابلیت اطمینان زنجیره حاصل‌ضرب مراحل است و زنجیره‌ی بلند آسیب‌پذیر.

• اولویت‌بندی بر اساس شدت × فراوانی تلاش را روی مهم‌ترین درد متمرکز می‌کند.

• نقشه باید بر داده‌ی مهمان بنا شود نه فرض میزبان.

• ابزارها ساده‌ساز واقعیت‌اند و اثبات علمی نتیجه‌ی بهبود ندارند؛ نقشه بدون هدف روشن و بدون پژوهش کیفی به بینش نمی‌رسد.

درس بعدی

درس بعدی ارزش طول عمر مشتری (CLV) است: وقتی تجربه‌ی مهمان بهتر شد، باید ارزش پولی بازگشت او را حساب کنیم. درس قبلی رفتار مصرف‌کننده و تصمیم رزرو بود. برای نقشه‌ی کل سری مدیریت علمی کسب‌وکار اجاره اقامتگاه را ببینید و برای اندازه‌گیری کیفیت مدیریت کیفیت در اقامتگاه.

آنچه نتوانستیم تأیید کنیم

• متن کامل مقاله‌ی ۱۹۸۴ شوستک (HBR) پشت دیوار پرداخت است؛ فقط شروع مقاله و معرفی نویسنده باز شد. تاریخ ۱۹۸۲ را تأیید نکردیم.

• متن کامل مقاله‌ی بیتنر و همکاران (۲۰۰۸) و لمون و وربوف (۲۰۱۶) را نخواندیم؛ فقط چکیده‌ی صفحه‌ی دانشگاه (ASU و گرونینگن) را دیدیم. چند صفحه‌ی دیگر (یک کتاب آزاد پرسبوک و صفحه‌ی CMR برکلی) خطا یا زمان‌بر بودند و کنار گذاشتیم.

• «نقطه‌ی شکست» و «گلوگاه»، ریشه‌ی تاریخی طراحی خدمت (۱۹۸۸ و ۲۰۰۴)، پنج اصل طراحی خدمت، «چهار E»، انواع نقطه‌ی تماس و داستان کارلسون و SAS را فقط از ویکی‌پدیا داریم؛ منبع دانشگاهی بازی برایشان پیدا نکردیم. نسخه‌ی آلمانی و انگلیسی کتاب کارلسون اعداد متفاوت دارند و هیچ‌کدام را از خود کتاب نخواندیم.

• جزئیات پنج اصل اشتیکدورن را از ویکی‌پدیا آورده‌ایم؛ صفحه‌ی ناشر فقط وجود پنج اصل را تأیید کرد.

• «شاخص اولویت» و فرمول قابلیت اطمینان ابتکار این درس‌اند و در منبع نیامده؛ فرمول حاصل‌ضرب احتمال، احتمال استاندارد است.

• هیچ آمار ایرانی درباره‌ی رضایت مهمان نیاوردیم.

سؤال‌های پرتکرار

نقشه سفر با بلوپرینت چه فرقی دارد؟

نقشه سفر از دید مهمان است (مرحله، احساس، درد). بلوپرینت علاوه بر آن، لایه‌های جلوی صحنه، پشت صحنه و پشتیبان را با خط دید نشان می‌دهد و برای تصمیم‌های سازمانی مناسب‌تر است.

برای یک واحد هم لازم است؟

نسخه‌ی کوچک‌اش بله: یک جدول هفت‌ردیفی و یک ساعت وقت. مهم‌ترین فایده شمارش لحظه‌های تماس و پیدا کردن ضعیف‌ترین مرحله است.

چطور احساس مهمان را نمره بدهم؟

از نقدها و پیام‌ها و یک سؤال کوتاه بعد از اقامت. نمره‌ی ۱ تا ۵ تقریبی است و برای مقایسه‌ی مراحل با هم به کار می‌رود، نه اندازه‌گیری دقیق. بخش اندازه‌گیری در نظرسنجی و CRM در شاه‌کلید توضیح داده شده.

بلوپرینت چه زمانی بی‌فایده است؟

وقتی بدون داده بنویسید یا نتیجه را اجرا نکنید. نقشه یا بلوپرینتی که به هدف مشخص وصل نباشد یا یک بار کشیده و فراموش شود (نیلسن نورمن) بینشی نمی‌دهد؛ و چون هر بلوپرینت فقط یک سفر را پوشش می‌دهد، سناریوهای متفاوت (ورود حضوری و ورود خودکار) بلوپرینت جدا می‌خواهند.

هر چند وقت یک بار نقشه را به‌روز کنم؟

هر بار که مرحله‌ای عوض می‌شود (قفل هوشمند تازه، شریک نظافت جدید) و دست‌کم هر سه تا شش ماه با نقدهای تازه. نقشه‌ی قدیمی از نبودن نقشه گمراه‌کننده‌تر است، چون به آن اعتماد می‌شود.

منابع

• Gibbons, S. (2017). Service Blueprints: Definition — Nielsen Norman Group (متن کامل بازشد)

• Kaplan, K. (2016). When and How to Create Customer Journey Maps — Nielsen Norman Group (متن کامل بازشد)

• Bitner, M. J., Ostrom, A. L. & Morgan, F. N. (2008). Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation. California Management Review 50(3) — صفحه‌ی چکیده، ASU

• Shostack, G. L. (1984). Designing Services That Deliver — Harvard Business Review (فقط ابتدای مقاله و معرفی نویسنده باز شد)

• Lemon, K. N. & Verhoef, P. C. (2016). Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Journal of Marketing 80(6) — صفحه‌ی چکیده، دانشگاه گرونینگن

• Principles of Marketing، بخش 9.1 — OpenStax

• Service design / Service blueprint / Customer journey / Customer experience / Touchpoint / Jan Carlzon — Wikipedia (فقط برای تاریخچه و اصطلاح‌هایی که منبع بازتری نیافتیم) — en.wikipedia.org، en.wikipedia.org، en.wikipedia.org، en.wikipedia.org، en.wikipedia.org، en.wikipedia.org

• Stickdorn, M. & Schneider, J. This Is Service Design Thinking — صفحه‌ی ناشر Wiley (خلاصه‌ی ناشر)