رفتار سازمانی در اقامتگاه یعنی همان چیزی که نیروی خوب را از نیروی «فقط وظیفه‌اش را می‌کند» جدا می‌کند: کسی که نظافت‌نکردهٔ راهرو را می‌بیند و برمی‌دارد، به همکار تازه نشان می‌دهد چطور کار کند، یا مشکل را قبل از شکایت مهمان خبر می‌دهد. پژوهش‌ها این رفتار «شهروندی سازمانی» را مفید می‌دانند، ولی چیزی که مدیر می‌تواند عملاً تغییر بدهد قاعده‌ها، شفافیت و رفتار خودش است، نه شخصیت نیرو. این مقاله مفهوم‌ها را با منبع می‌گوید و بعد یک چارچوب مشاهده و اصلاح می‌دهد.
مرز با موضوع‌های هم‌خانواده: ساخت ارزش‌ها و آموزش در فرهنگ مهمان‌نوازی و برنامه‌ی آموزش، تعارض و فرسودگی در تعارض تیم و فرسودگی و هماهنگی روزمره در تیم‌ورک اعضای مجموعه آمده است. اینجا درباره‌ی «چرا و چه زمانی آدم‌ها بیش از وظیفه کار می‌کنند» می‌نویسیم.
رفتار شهروندی سازمانی چیست و چرا مدیر باید به آن اهمیت بدهد؟
رفتار شهروندی سازمانی (OCB) کارهای داوطلبانه‌ای است که در شرح وظیفه نیست ولی به کار سازمان کمک می‌کند. تعریف پایه از آرگان (۱۹۹۰) است که کولکیت و همکاران (۲۰۰۱) این‌طور نقلش می‌کنند: رفتارهایی اختیاری که صریحاً پاداش داده نمی‌شوند ولی می‌توانند کارکرد سازمان را بهتر کنند. همان‌جا آمده آرگان فرض می‌کرد این رفتارها بیشتر از برداشت از عدالت می‌آیند: آدم‌ها در شروع رابطه را مبادله‌ی اجتماعی می‌بینند و وقتی بی‌عدالتی دیدند، رابطه را اقتصادی (صرفاً پول در برابر کار) بازتعریف می‌کنند. شواهد را از چکیده‌ی فرا‌تحلیل سال ۲۰۰۹ می‌گیریم که ناتان پودساکوف و همکاران در Journal of Applied Psychology منتشر کردند. آن‌ها ۱۶۸ نمونه‌ی مستقل (حدود ۵۱ هزار نفر) را جمع کردند و دیدند OCB با ارزیابی عملکرد از دید مدیر، تصمیم‌های پاداش و شاخص‌های ترک کار (قصد ترک، ترک واقعی، غیبت) رابطه دارد. در ۳۸ مطالعه‌ی سطح واحد (حدود ۳٬۶۰۰ واحد) هم OCB با بهره‌وری، کارایی، کاهش هزینه، رضایت مشتری و ترک کار واحد مرتبط بود. رابطه‌ی OCB با عملکرد واحد در مطالعات طولی کمی قوی‌تر از مقطعی بود، که نویسندگان آن را شاهدی نسبی بر جهت علّی می‌دانند.
نکته‌ی احتیاط: این رابطه‌ها همبستگی‌اند و چکیده را خوانده‌ایم، نه متن کامل مقاله را. صنعت اقامتی ایران هم در آن نمونه نیست. پس می‌توانیم بگوییم «در مجموعه‌ی بزرگی از پژوهش‌ها، رفتار داوطلبانه‌ی کارکنان با نتیجه‌ی بهتر همراه بوده است»، نه «اگر OCB را بالا ببرید فلان درصد رضایت مهمان بالا می‌رود».
مثال‌هایی از OCB در اقامتگاه
این فهرست را ما ساخته‌ایم تا مدیر بداند دنبال چه می‌گردد:
کمک به همکار: نظافتچی که کارش زودتر تمام شد به همکار کمک می‌کند.
پیش‌دستی: گزارش خرابی کوچک پیش از اینکه به شکایت تبدیل شود.
تحمل سختی کوچک: قبول جابه‌جایی شیفت در شب اوج، بدون اینکه اجبار باشد.
حفظ تصویر: رفتار محترمانه با مهمان سخت، فراتر از متن دستورالعمل.
آموزش همتا: معرفی نیروی تازه به روش‌های محل.
اینکه پاداش یا اجبار این رفتار را بالا می‌برد یا نه، از این منابع نتیجه‌ی قطعی نمی‌گیریم؛ بخش بعد را ببینید.
چه چیزی نیروی خوب را به رفتار داوطلبانه می‌رساند؟
مدل‌های انگیزش را در درس نظریه‌های انگیزش کارکنان جداگانه بررسی کرده‌ایم. اینجا فقط یافته‌هایی را می‌آوریم که مستقیم به رفتار فراتر از وظیفه مربوط‌اند. یک نکته از مقاله‌ی گانیه و دسی (۲۰۰۵؛ متن کامل روی سایت رسمی نظریه‌ی خودتعیین‌گری): در پژوهش‌های سازمانی، حمایت مدیر از خودمختاری (گوش‌دادن به دیدگاه کارمند، دادن اطلاعات بدون فشار، حق انتخاب، تشویق ابتکار) با رضایت شغلی، اعتماد، ارزیابی عملکرد بهتر و پذیرش بیشتر تغییر همراه بوده است؛ شواهدش از سازمان‌های بزرگ و بیشتر همبستگی است. سه چیز را به منبع می‌توانیم نسبت بدهیم:
امنیت روانی. در مطالعه‌ی ایمی ادموندسون (۱۹۹۹، متن کامل مقاله را خواندیم) روی ۵۱ تیم یک شرکت تولیدی، امنیت روانی (باور مشترک اعضا که گروه جای پذیرفتن ریسک میان‌فردی است) با رفتار یادگیری مرتبط بود، اما «اثربخشی تیمی» پس از کنترل امنیت روانی چنین رابطه‌ای نداشت؛ رفتار یادگیری رابطه‌ی امنیت روانی با عملکرد را میانجی‌گری می‌کرد. ادموندسون صریح می‌گوید این سازه نه به معنای سهل‌گیری بی‌حد است و نه تعارف دائمی، و با انسجام گروهی هم یکی نیست (انسجام شدید ممکن است جلوی مخالفت را بگیرد)؛ مقصود اطمینان به این است که تیم کسی را به‌خاطر حرف‌زدن شرمنده، طرد یا تنبیه نمی‌کند، و ریشه‌اش اعتماد و احترام متقابل است. او ساختارهایی مثل مربی‌گری سرپرست و حمایت زمینه‌ای را هم در کنار باورهای مشترک مؤثر می‌داند. سازوکار برای اقامتگاه روشن است: نیرویی که از اشتباه گفتن می‌ترسد، مشکل را گزارش نمی‌کند.
عدالت درک‌شده. فرا‌تحلیل کلاسیک کولکیت، کانلون، وسون، پورتر و ان‌جی (۲۰۰۱، Journal of Applied Psychology؛ متن کامل را روی صفحه‌ی یکی از نویسندگان خواندیم) ۱۸۳ پژوهش عدالت سازمانی را مرور کرده و چهار بعد جدا می‌شناسد: توزیعی (منصفانه‌بودن نتیجه)، رویه‌ای (منصفانه‌بودن فرایند)، بین‌فردی (تعامل با ادب، احترام و شأن) و اطلاعاتی (توضیح اینکه چرا رویه یا نتیجه چنین شد). یعنی آنچه قبلاً «تعاملی» می‌گفتیم دو بعد است. ابعاد با هم همبسته‌اند ولی هر کدام سهمی جدا در برداشت از انصاف دارند. اعداد مربوط به OCB در همان مرور (همبستگی‌های اصلاح‌نشده): عدالت رویه‌ای با OCB معطوف به سازمان ۰٫۲۳ و معطوف به افراد ۰٫۱۹؛ عدالت توزیعی ۰٫۲۰ و ۰٫۱۳؛ عدالت بین‌فردی با OCB معطوف به افراد ۰٫۲۳؛ عدالت اطلاعاتی ۰٫۲۱ و ۰٫۱۸. یعنی همه مثبت و کوچک تا متوسط‌اند، نه توضیح‌دهنده‌ی همه‌چیز، و مرور می‌گوید پژوهش‌ها بارها پیوند رویه‌ای با OCB را قوی‌تر از توزیعی یافته‌اند. در مطالعه‌ای ایرانی (۳۷۳ پرستار در ۱۵ بیمارستان دولتی تهران، ۲۰۱۲؛ مقاله‌ی PMC) تعهد سازمانی قوی‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌ی OCB بود (β = ۰٫۴۲۱، حدود ۱۷٪ واریانس) و عدالت رویه‌ای سهم کوچکی افزود (β = ۰٫۱۳۶)؛ هر دو با هم حدود ۱۹٪ واریانس را توضیح دادند و رضایت شغلی در مدل نماند. این نمونه پرستار است نه اقامتگاه، مقطعی است و غالباً زنان بودند، پس فقط یک قرینه‌ی ایرانی است. همین تقسیم‌بندی برای مدیر مفید است، به‌عنوان فهرست پرسش‌هایی که باید از خودش بپرسد.
آزمون عدالت: چهار سؤال برای مدیر
این چارچوب ساخته‌ی ماست و از چهار بعد عدالت در کولکیت و همکاران (۲۰۰۱) الهام گرفته است:
سؤال | مثال در اقامتگاه | نشانه‌ی ضعف |
|---|---|---|
نتایج منصفانه است؟ | چه کسی شیفت شب را بیشتر می‌گیرد؟ پاداش بر چه اساسی؟ | «همیشه همان‌ها شب می‌مانند» |
قاعده‌ها شفاف و یکسان است؟ | تعطیلی، مرخصی و تغییر شیفت با چه روشی تصمیم‌گیری می‌شود؟ | «بسته به حال مدیر» |
رفتار با آدم محترمانه است؟ (بین‌فردی) | وقتی خطایی پیش آمد، گفت‌وگو چگونه است؟ | تذکر جلوی مهمان یا همکاران |
دلیل تصمیم‌ها توضیح داده می‌شود؟ (اطلاعاتی) | چرا شیفت شب این هفته به این نفر رسید؟ | «همین است که هست» |
اگر مدیر نتواند یکی را روشن توضیح بدهد، احتمال دارد نیرو هم نتواند ببیند که چرا باید فراتر از وظیفه کار کند.
اقتدار و رهبری: وقتی همه‌چیز دست مدیر است
نکته‌ی رایج در اقامتگاه‌های خانوادگی یا کوچک، مدیری است که تصمیم همه‌چیز را می‌گیرد و هر چیزی را باید تأیید کند. این یعنی نیرو یاد می‌گیرد پیش‌دستی نکند. راه حل ساختاری: حدود تصمیم هر نقش را مشخص کنید («نظافتچی تا ۵۰۰ هزار تومان تعمیر ساده را بدون تماس با مدیر انجام می‌دهد» مثال ماست). همان مشکل در نقش‌ها در مجموعه‌ی چندشعبه از نظر دسترسی و سطح تصمیم بررسی شده است. در شاه‌کلید نقش‌ها و دسترسی ساختمانی تنظیم می‌شود؛ این ابزار ساختار می‌دهد، ولی حدود اختیار را خود شما باید تعریف کنید.
مشاهده و اصلاح: یک روش ساده
برای اینکه مدیر به‌جای حدس، رفتار را ببیند:
چهار رفتار را انتخاب کنید (مثلاً گزارش زودهنگام خرابی، کمک به همکار، تحویل کامل شیفت، برخورد با مهمان). بیشتر از چهار تا قابل پیگیری نیست.
دو هفته مشاهده بدون قضاوت. در برگه فقط تعداد و موقعیت را بنویسید.
الگو را بخوانید. اگر یک رفتار در همه‌ی نیروها کم است، مشکل ساختار است (قاعده، ابزار، زمان). اگر فقط در یک نفر است، گفتگوی فردی.
مشخص و فوری بازخورد بدهید. «دیروز لیوان شکسته را همان ساعت گفتی؛ ممنون، همین کار کمک کرد کاری خراب‌تر نشود.»
قاعده را اصلاح کنید، نه فقط آدم را. مثلاً اگر کسی خرابی را گزارش نمی‌کند چون می‌ترسد، قاعده‌ی «گزارش بدون سرزنش» بگذارید.
چه چیزی OCB نیست؟
اگر کاری عملاً اجباری شده، دیگر داوطلبانه نیست. نیرو که هر شب بدون جبران اضافه‌کار می‌ماند «شهروند خوب» نیست؛ مسئله‌ی حقوق و ساعت کار است و مدیر باید قانون کار را رعایت کند. جزئیات قانونی را در بیمه و قرارداد کار نیروی اقامتگاه آورده‌ایم. فشار بدون پایان هم به فرسودگی می‌رسد، که در تعارض تیم و فرسودگی بررسی شده.
آنچه نتوانستیم تأیید کنیم
متن کامل فرا‌تحلیل OCB پودساکوف و همکاران (۲۰۰۹) را ندیدیم؛ فقط چکیده را خواندیم و اعداد آن (۱۶۸ نمونه و ...) را از همان چکیده می‌آوریم.
مقاله‌ی کولکیت و همکاران (۲۰۰۱) و مقاله‌ی ادموندسون (۱۹۹۹) را از نسخه‌های PDF میزبانی‌شده روی صفحه‌ی نویسنده/دانشگاه (و برای ادموندسون نسخه‌ای که مخزن هاروارد هم به آن ارجاع می‌دهد) خواندیم؛ نسخه‌ی رسمی ناشر را نخواندیم.
پژوهشی درباره‌ی انگیزه، رضایت شغلی یا OCB نیروی اقامتگاه‌های ایرانی پیدا نکردیم؛ تنها قرینه‌ی ایرانی مطالعه‌ی پرستاران تهران است.
فرض آرگان درباره‌ی ریشه‌ی OCB در عدالت را فقط به نقل کولکیت داریم، نه از متن آرگان.
عدد اثر OCB بر رضایت مهمان در اقامتگاه را نداریم.
برای تصویر کلی این حوزه، مدیر اقامتگاه؛ شرح وظایف و مهارت‌ها را هم ببینید.
سؤال‌های پرتکرار
آیا باید برای رفتار شهروندی سازمانی پاداش بدهم؟
از منابع خوانده‌شده نمی‌توان گفت پاداش آن را بالا می‌برد؛ تعریف OCB هم این است که صریحاً پاداش داده نمی‌شود. مقاله‌ی گانیه و دسی (۲۰۰۵) هم نشان می‌دهد پاداش ملموسِ وابسته به یک کار مشخص می‌تواند انگیزه‌ی درونی را تضعیف کند (استثنا: پاداش بی‌وابستگی به کار مشخص یا غیرمنتظره). چیزی که می‌توانیم بگوییم: دیدن و قدردانی مشخص هزینه‌ای ندارد؛ اگر پاداش مالی می‌دهید، بر معیار روشن و یکسان بگذارید تا درک عدالت آسیب نبیند.
فرق رضایت شغلی با OCB چیست؟
رضایت یک نگرش است، OCB یک رفتار. ما رابطه‌ی علّی آن‌ها را از منبعی خوانده‌شده نگرفته‌ایم؛ هر دو را جدا اندازه بگیرید.
نیروی فصلی هم می‌تواند رفتار شهروندی نشان بدهد؟
ممکن است، اما شواهد خوانده‌شده ما در این باره نیست. آموزش کوتاه و نقش روشن برای او مهم‌تر از انتظار فداکاری است (منابع انسانی اقامتگاه).
چطور فهمیم مشکل از ساختار است یا از نیرو؟
اگر یک رفتار در چند نیرو متفاوت دیده شود، ساختار را بررسی کنید؛ اگر فقط یک نفر مشکل دارد، گفتگوی فردی و بررسی نقش.
منابع
آخرین بازبینی: ۱ آبان ۱۴۰۵
نظرها