مدیریت عملیات یعنی طراحی و کنترل فرایندی که ورودی (واحد کثیف، ملحفه، زمان نیروی نظافت) را به خروجی (واحد آماده برای مهمان بعدی) تبدیل می‌کند. برای صاحب اقامتگاه، مهم‌ترین سؤال این است: «در ساعت اوج، چند نفر و چند دقیقه لازم است که واحدها قبل از ورود مهمان بعدی آماده شوند؟» جواب را سه ابزار می‌دهند: نقشه‌ی فرایند (blueprint)، شناخت گلوگاه، و قانون لیتل L = λW. این درس‌نامه از سری «مدیریت علمی کسب‌وکار اجاره اقامتگاه» هر ابزار را با یک مثال اقامتگاهی و عدد گرد تمام می‌کند.
آخرین بازبینی: ۲ آبان ۱۴۰۵. جایگاه درس را در نقشه‌ی راه مدیریت علمی ببینید. همه‌ی اعداد «فرض کنید» هستند.
هدف‌های یادگیری این درس
بعد از این درس می‌توانید:
فرایند تحویل واحد را به‌صورت نقشه‌ی خدمت (blueprint) با خط دید و فرایندهای پشتیبان رسم کنید.
گلوگاه را تعریف و در فرایند خود شناسایی کنید.
با قانون لیتل تعداد نیروی لازم در ساعت اوج را محاسبه کنید.
هفت اتلاف لین را روی یک فرایند اقامتگاهی نشان دهید و دو اقدام اصلاحی بنویسید.
یک دستورالعمل استاندارد (SOP) کوتاه برای تحویل واحد تدوین کنید.
عملیات خدمات چه ویژگی‌هایی دارد؟
کتاب درسی آزاد «مقدمه‌ای بر کسب‌وکار» (OpenStax، فصل ۱۰) مدیریت تولید و عملیات را کار مدیریت تبدیل ورودی‌ها (منابع طبیعی، مواد، نیروی انسانی، سرمایه) به خروجی‌ها یعنی کالا و خدمت می‌داند و می‌گوید برنامه‌ریزی آن در افق‌های بلندمدت (حدود سه تا پنج سال)، میان‌مدت (حدود دو سال) و کوتاه‌مدت (تا یک سال) انجام می‌شود؛ تصمیم‌های اصلی نوع فرایند، مکان، چیدمان و برنامه‌ریزی منابع‌اند. همین فصل تأکید می‌کند سازمان‌های خدماتی هم به مدیریت عملیات مؤثر نیاز دارند. اسلایدهای درس عملیات MIT (۱۵٫۷۶۰A، چارلز فاین) وظیفه‌های برنامه‌ریزی را به عرضه، تقاضا و ظرفیت/حجم کار، و وظیفه‌های کنترل را به کنترل تولید، کیفیت و فرایند تقسیم می‌کنند. دو نتیجه‌ی مستقیم برای اقامتگاه: شبی که فروخته نشود ذخیره نمی‌شود، و ظرفیت خدمت را باید بر اساس ساعت اوج سنجید نه میانگین روز. (فهرست چهار ویژگی خدمت، یعنی تولید و مصرف هم‌زمان، فاسدشدنی بودن، انتقال نیافتن مالکیت و ناملموس‌بودن، را فقط از ویکی‌پدیا داریم؛ صفحه‌ی OpenStax این ویژگی‌ها را بحث نمی‌کند.)
مثال اقامتگاهی: فرض کنید یک مجتمع ۱۰ واحدی در روز میانگین ۶ خروج دارد. اگر فقط به میانگین نگاه کنید، یک تیم کوچک کافی به‌نظر می‌رسد. ولی ساعت خروج مهمانان در فاصله‌ی ۱۱ تا ۱۳ متمرکز است (فرض) و ورود مهمان بعدی ۱۴ است؛ ۸ واحد باید در یک پنجره‌ی ۳ ساعته‌ی بین «اولین خروج» و «اولین ورود» آماده شود. اوج، ظرفیت را تعیین می‌کند نه میانگین.
نقشه‌ی فرایند (Service Blueprint)
لین شاستک (G. Lynn Shostack، ۱۹۸۴) در مقاله‌ی «Designing Services that Deliver» در Harvard Business Review این ابزار را معرفی کرد. بر پایه‌ی ویکی‌پدیا (Service blueprint)، نقشه‌ی خدمت از دید مشتری ساخته می‌شود و اجزای آن عبارت‌اند از: کنش‌های مشتری، کنش‌های جلوی صحنه (تماس مستقیم کارکنان با مشتری)، کنش‌های پشت صحنه (غیرقابل‌دید برای مشتری)، فرایندهای پشتیبان، و خط دید که جلو و پشت صحنه را جدا می‌کند. (متن اصلی HBR برای ما باز نشد.)
مثال اقامتگاهی (نقشه‌ی تحویل واحد): فرض کنید زمان هر مرحله این است:
| # | مرحله | چه کسی | لایه | دقیقه | |---|---|---|---|---| | ۱ | تأیید خروج و ثبت عکس وضعیت | میزبان | جلوی صحنه | ۱۰ | | ۲ | جمع‌کردن ملحفه و زباله | نظافتچی | پشت صحنه | ۱۰ | | ۳ | نظافت سرویس بهداشتی | نظافتچی | پشت صحنه | ۲۵ | | ۴ | نظافت آشپزخانه | نظافتچی | پشت صحنه | ۱۵ | | ۵ | گردگیری و کف | نظافتچی | پشت صحنه | ۲۰ | | ۶ | ملحفه‌ی تمیز و چیدمان | نظافتچی | پشت صحنه | ۱۰ | | ۷ | بازرسی و تکمیل مواد مصرفی | نظافتچی | پشت صحنه | ۱۰ | | پشتیبان | لباسشویی، انبار مصرفی | بیرونی / انبار | فرایند پشتیبان | — |
زمان کار نظافتچی = ۱۰ + ۲۵ + ۱۵ + ۲۰ + ۱۰ + ۱۰ = ۹۰ دقیقه برای هر واحد. مهمان فقط مرحله‌ی ۱ و نتیجه‌ی نهایی را می‌بیند؛ ولی نارضایتی مهمان بعدی از مراحل پشت صحنه می‌آید (مثلاً مو در سرویس). به‌همین دلیل تفکیک خط دید مهم است: ضعف در پشت صحنه فقط در تجربه‌ی مهمان بعدی نمایان می‌شود.
برای رویه‌ی ثبت‌شده‌ی نظافت و چک‌لیست‌ها به مدیریت عملیات خانه‌داری و تفاوت نظافت کامل و تحویل به نظافت کلی در برابر نظافت تحویل مراجعه کنید.
خطای رایج: رسم نقشه از دید خود کارکنان و فراموش‌کردن مرحله‌هایی که مهمان می‌بیند (ارتباط قبل از ورود، پیام ساعت ورود).
گلوگاه و ظرفیت
طبق ویکی‌پدیا (Bottleneck)، گلوگاه حلقه‌ای از زنجیره‌ی فرایندهاست که ظرفیت محدودش ظرفیت کل زنجیره را کم می‌کند؛ ممکن است کوتاه‌مدت باشد (غیبت یک نیروی ماهر) یا بلندمدت (دستگاه کم‌بازده)، و طولانی‌ترین صف معمولاً (نه همیشه) محل گلوگاه است. جان لیتل (۲۰۱۱) هم در مرور پنجاه‌سالگی قانونش می‌نویسد در بیشتر سامانه‌های صف، همان مرحله‌ی خدمت است که گلوگاه می‌شود و صف می‌سازد. اسلایدهای MIT (۱۵٫۷۶۰A) نیز «مدیریت گلوگاه» را یکی از سه درس اصلی عملیات می‌شمارند و نظریه‌ی محدودیت‌ها را به گلدرات (دهه‌ی ۱۹۸۰) نسبت می‌دهند. ظرفیت یک مرحله از فرمول ساده‌ای می‌آید:
ظرفیت (واحد در ساعت) = تعداد نیرو ÷ زمان هر واحد (ساعت)
مثال اقامتگاهی: فرض کنید ۳ نظافتچی دارید و هر واحد ۹۰ دقیقه (۱٫۵ ساعت) طول می‌کشد. ظرفیت = ۳ ÷ ۱٫۵ = ۲ واحد در ساعت. در یک روز کاری ۶ ساعته: ۲ × ۶ = ۱۲ واحد؛ پس برای ۸ خروج روزانه به‌ظاهر کافی است. ولی پنجره‌ی اوج فقط ۳ ساعت (۱۱ تا ۱۴) است: ۲ × ۳ = ۶ واحد < ۸ واحد. ظرفیت روزانه کافی است ولی ظرفیت در پنجره‌ی اوج کم است. گلوگاه نه تعداد کل نیرو، بلکه «نیرو در پنجره‌ی ۱۱ تا ۱۴» است.
خطای رایج: حل مشکل با افزایش ظرفیت مرحله‌ای که گلوگاه نیست (مثلاً خرید مواد شوینده‌ی گران‌تر)، در حالی که گلوگاه تعداد نیرو در اوج است.
قانون لیتل: چند نفر لازم داریم؟
جان لیتل (۱۹۶۱) در Operations Research (دوره‌ی ۹، شماره‌ی ۳، صفحه‌های ۳۸۳ تا ۳۸۷) در مقاله‌ی «A Proof for the Queuing Formula: L = λW» نشان داد در سامانه‌ای پایدار، میانگین تعداد مشتری داخل سامانه (L) برابر است با نرخ ورود (λ) ضرب در میانگین زمان ماندن (W). لیتل خودش در مرور سال ۲۰۱۱ («Little's Law as Viewed on Its 50th Anniversary»، Operations Research ۵۹(۳)) سه نکته‌ی دقیق‌تر می‌گوید که همین‌جا به کارمان می‌آید. یکم، «آیتم» هر چیزی است که وارد سامانه می‌شود و می‌ماند؛ در اقامتگاه، یک واحد در انتظار یا در حال نظافت. دوم، اگر بازه‌ی مشاهده را محدود بگیریم (مثلاً یک روز) و سامانه در شروع و پایان بازه خالی باشد، رابطه‌ی L = λW نه تقریبی بلکه از نظر عددی دقیق است؛ در حالت غیرخالی فقط تقریب می‌ماند. سوم، برای درست‌بودن رابطه لازم نیست ورودها منظم یا «ساکن» (stationary) باشند و ترتیب خدمت (اول‌ورودی یا اولویت‌دار) هم اثری ندارد. یعنی اوج سه‌ساعته‌ی ما مشکلی برای خود رابطه نمی‌سازد؛ فقط باید λ و W را در همان بازه اندازه بگیریم. درس ۱٫۲۰۳J دانشگاه MIT هم همین رابطه را از شمارش تجمعی ورود و خروج، A(t) و C(t)، به دست می‌آورد.
در اقامتگاه «مشتری» = واحدی که در حال نظافت یا در صف نظافت است.
مثال اقامتگاهی (قدم به قدم): فرض کنید در پنجره‌ی ۱۱ تا ۱۳، هشت واحد خارج می‌شوند: λ = ۸ ÷ ۲ = ۴ واحد در ساعت. زمان کار هر واحد W = ۱٫۵ ساعت (فرض کنید صف نداریم).
1. L = λ × W = ۴ × ۱٫۵ = ۶ واحد هم‌زمان در حال نظافت. یعنی برای بدون‌صف‌بودن به ۶ نظافتچی نیاز دارید (هر نفر یک واحد). 2. با ۳ نظافتچی: ظرفیت = ۳ ÷ ۱٫۵ = ۲ واحد در ساعت < ورود ۴ واحد → صف رشد می‌کند. 3. صف: تا ساعت ۱۳، ۸ واحد وارد شده و ۴ نظافت شده؛ ۴ واحد باقی است. با ۲ واحد در ساعت، ۲ ساعت دیگر طول می‌کشد → اتمام ساعت ۱۵ (در حالی که ورود مهمان ۱۴ است) → تأخیر.
سه اهرم از فرمول بیرون می‌آید: (۱) کم‌کردن W (بهبود فرایند)، (۲) کم‌کردن λ در اوج (پخش‌کردن خروج‌ها)، (۳) افزودن نیرو (L).
مثال اقامتگاهی (اهرم‌ها): فرض کنید W را با بهبود فرایند از ۹۰ به ۸۰ دقیقه (۱٫۳۳ ساعت) می‌رسانید و خروج‌ها را با ارائه‌ی گزینه‌ی خروج‌های زودتر در یک پنجره‌ی ۳ ساعته پخش می‌کنید: λ = ۸ ÷ ۳ = ۲٫۶۷ واحد در ساعت.
L = ۲٫۶۷ × ۱٫۳۳ = ۳٫۵۶ ⇒ ۴ نظافتچی. ظرفیت با ۴ نفر = ۴ ÷ ۱٫۳۳ = ۳ واحد در ساعت ≥ ۲٫۶۷، پس صف پایدار است. بهره‌وری = ۲٫۶۷ ÷ ۳ ≈ ۸۹٪.
بهره‌وری ۸۹٪ یعنی تقریباً بدون حاشیه‌ی اطمینان؛ هرچه نزدیک ۱۰۰٪ شود، تغییر کوچک (یک واحد کثیف‌تر، یک غیبت) صف می‌سازد. درس ۱٫۲۰۳J دانشگاه MIT این را برای ساده‌ترین مدل صف (M/M/1، ورود تصادفی و یک خدمت‌دهنده) دقیق نشان می‌دهد: با ρ = λ ÷ μ، میانگین تعداد در سامانه ρ ÷ (1 − ρ) است. فرض کنید ρ = ۰٫۵ باشد: میانگین ۱ مورد؛ با ρ = ۰٫۸۹ حدود ۸ مورد. یعنی از ۵۰٪ به ۸۹٪ بار، صف حدود هشت برابر می‌شود. اقامتگاه شما دقیقاً M/M/1 نیست، پس این عدد فقط شهود اندازه‌ی پدیده را می‌دهد، نه پیش‌بینی.
محدودیت: لیتل میانگین‌ها را به هم وصل می‌کند و درباره‌ی نوسان لحظه‌ای چیزی نمی‌گوید؛ L نیروی «میانگین» لازم است و اگر مدت خدمت هر واحد بسیار متغیر باشد، با همین تعداد نفر باز هم لحظه‌هایی صف می‌بینید. خود لیتل (۲۰۱۱) کاربرد عملی را «بررسی صحت داده‌ها» می‌داند: اگر سه عدد L و λ و W با هم نخواند، یکی از اندازه‌گیری‌ها اشتباه است. در مثالی از همان مقاله، تقسیم موجودی محاسبه‌شده بر بهره‌وری هدف (مثلاً ۹۰٪) تعداد تخت لازم را می‌دهد؛ منطق همین است که برای نیروی نظافت هم حاشیه‌ی اطمینان بگذاریم.
مدیریت ناب (Lean) و اتلاف‌ها
لین از سیستم تولید تویوتا آمده است (OpenStax «مقدمه‌ای بر کسب‌وکار»: تویوتا پیشگام روش‌هایی است که مراحل بی‌ارزش برای مشتری را حذف می‌کند؛ اسلایدهای MIT هم لین را به اوهنو و دهه‌ی ۱۹۶۰ نسبت می‌دهند). «مودا» (muda) یعنی هر فعالیتی که منبع مصرف می‌کند ولی برای مشتری ارزش نمی‌سازد (lean.org). ویکی‌پدیا (Lean manufacturing) هفت اتلاف را نام می‌برد: موجودی، تولید اضافی، پردازش اضافی، حمل‌ونقل، حرکت اضافی، انتظار و نقص (بازکاری). برخی نویسندگان اتلاف دیگری هم افزوده‌اند، مثل استفاده‌نشدن مهارت و ایده‌ی کارکنان. lean.org مودا را به دو نوع تقسیم می‌کند: آنچه فعلاً حذف‌شدنی نیست (مثل بازرسی ایمنی) و آنچه با بهبود سریع حذف می‌شود.
اتلاف | معادل در تحویل واحد | اقدام ممکن |
|---|---|---|
انتظار | منتظر ماندن نظافتچی برای ملحفه‌ی تمیز یا کلید | ملحفه از قبل در واحد یا گاری |
حرکت اضافی | رفتن‌های مکرر به انبار (فرض: ۱۰ دقیقه به ازای هر واحد) | گاری کامل با اقلام استاندارد |
نقص / بازکاری | واحدی که در بازرسی رد می‌شود (فرض: ۳ دقیقه میانگین) | چک‌لیست قبل از ترک |
موجودی اضافی | انباشت مواد مصرفی که تاریخ می‌گذرد | حداقل و حداکثر موجودی |
پردازش اضافی | شستن مجدد وسایلی که تمیزند | استاندارد تمیز |
حمل‌ونقل | جابه‌جایی ملحفه بین ساختمان‌ها | لباسشویی نزدیک مصرف |
مثال اقامتگاهی (بهبود تحویل): فرض کنید زمان ۹۰ دقیقه شامل ۱۰ دقیقه پیاده‌روی به انبار و ۳ دقیقه میانگین بازکاری است. با گاری استاندارد، پیاده‌روی ۱۰ → ۲ دقیقه (−۸) و با چک‌لیست بازکاری ۳ → ۱ (−۲) می‌شود. W جدید = ۹۰ − ۸ − ۲ = ۸۰ دقیقه، همان عددی که در مثال قانون لیتل به‌کار رفت. یعنی ۱۰ دقیقه کاهش، نیاز را در اوج ۶ به ۵٫۳ نفر پایین می‌آورد (۴ × ۸۰ ÷ ۶۰ = ۵٫۳۳).
برای استفاده از لین همراه با کیفیت و ۶ سیگما به درس مدیریت کیفیت در اقامتگاه ارجاع می‌دهیم؛ اینجا فقط نقش اتلاف‌ها در عملیات را گفتیم.
دستورالعمل استاندارد (SOP)
SOP همان راهی است که بهبود را پایدار می‌کند: اگر هر نظافتچی مراحل را متفاوت انجام دهد، W ثابت نمی‌ماند و لیتل قابل‌اتکا نیست. هر SOP حداقل این‌ها را دارد: هدف و دامنه، مسئول، مراحل به ترتیب با زمان هدف، معیار پذیرش (چک‌لیست) و اقدام در صورت خطا. برای شیوه‌ی نوشتن دستورالعمل‌های استاندارد (SOP) در اقامتگاه را ببینید.
مثال اقامتگاهی (SOP کوتاه تحویل): فرض کنید مراحل ۲ تا ۷ جدول بالا هر کدام یک سطر SOP شوند. مثلاً سطر ۳ (سرویس): «از بالا به پایین، خشک به تر، تمیز به کثیف» با زمان هدف ۲۵ دقیقه و معیار «آینه بی‌لکه، کف خشک، مو ندارد». این سطرها در گاری چاپ می‌شوند و بازرسی (مرحله‌ی ۷) بر همان‌ها تکیه می‌کند.
مطالعه‌ی موردی (فرضی)
فرض کنید «هتل‌آپارتمان کاج» ۱۰ واحد و ۳ نظافتچی دارد و در روز اوج ۸ خروج هست (۱۱ تا ۱۳). مدیر شاکی است که مهمان‌ها ساعت ۱۴ وارد می‌شوند و واحد ۳ تا ۴ تا ساعت ۱۵ آماده نیست.
نقشه: هفت مرحله و زمان‌ها همان جدول؛ W = ۹۰ دقیقه برای هر واحد.
ظرفیت: ۳ ÷ ۱٫۵ = ۲ واحد در ساعت؛ روزانه کافی، در اوج نه.
لیتل: L = ۴ × ۱٫۵ = ۶ نظافتچی لازم (با ۳ نفر: صف و تأخیر تا ۱۵).
اتلاف‌ها: پیاده‌روی به انبار ۱۰ دقیقه و بازکاری ۳ دقیقه؛ بعد از اصلاح W = ۸۰.
پخش بار: پیشنهاد خروج زودتر با تخفیف کوچک یا هدیه، λ = ۲٫۶۷ در ساعت.
نتیجه: L = ۳٫۵۶ → ۴ نظافتچی؛ تأخیر حذف می‌شود. حالا هزینه‌ی یک نفر اضافه در روز اوج (فرض ۱٬۰۰۰٬۰۰۰ تومان) را با هزینه‌ی تأخیر ورود چهار مهمان (جبران، نظر بد، هدیه) مقایسه کنید؛ مقایسه به نفع نیروی اضافه تمام می‌شود وقتی تأخیر تکرار شود.
SOP و پایش: SOP ثبت می‌شود و W هر هفته اندازه گرفته می‌شود تا اگر از ۸۰ بالاتر رفت، علت بررسی شود.
درس مورد: سه ابزار پشت سر هم کار کردند (نقشه ← گلوگاه ← لیتل ← لین ← SOP)، و بدون اندازه‌گیری W هیچ‌کدام عدد نمی‌داد.
تمرین برای شما
نقشه‌ی تحویل. فرایند خروج تا آماده‌شدن را در هفت مرحله بنویسید و زمان هر مرحله را برای ۵ واحد اندازه بگیرید. راهنما: میانگین هر مرحله را بگیرید و مرحله‌ی طولانی‌ترین را گلوگاه محتمل بدانید.
ظرفیت پنجره‌ی اوج. با تعداد نظافتچی خود، ظرفیت واحد در ساعت و در پنجره‌ی خروج تا ورود را حساب کنید. راهنما: نیرو ÷ ساعتِ هر واحد؛ ضرب در طول پنجره.
لیتل. λ را در اوج هفته بشمارید (خروج در ساعت) و L لازم را حساب کنید. راهنما: L = λ × W؛ اگر نتیجه از نیروی شما بیشتر است، علت تأخیرها را یافته‌اید.
سه اتلاف. سه اتلاف در فرایند خود پیدا کنید و برای هر کدام اقدام بنویسید. راهنما: از جدول اتلاف‌ها شروع کنید؛ زمان تقریبی اتلاف را هم برآورد کنید.
SOP یک‌صفحه‌ای. برای یکی از مراحل پرتکرار SOP بنویسید. راهنما: هدف، مسئول، مراحل با زمان، معیار پذیرش، اقدام خطا.
جمع‌بندی درس
عملیات خدمات را باید بر اوج ظرفیت سنجید، نه میانگین روز.
نقشه‌ی خدمت با خط دید نشان می‌دهد کدام مرحله‌ها پشت صحنه‌اند ولی بر تجربه‌ی مهمان اثر دارند.
گلوگاه محدودکننده‌ی ظرفیت کل است؛ بهبود غیرگلوگاه سود نمی‌دهد.
قانون لیتل: L = λW؛ برای تعیین تعداد نیرو در اوج.
لین هفت اتلاف را مشخص می‌کند؛ اولین سود معمولاً از حذف حرکت و انتظار می‌آید.
SOP، بهبود را پایدار می‌کند و اندازه‌گیری W را ممکن می‌سازد.
درس بعدی
درس بعد مدیریت زنجیره تأمین در کسب‌وکار اجاره اقامتگاه است: ملحفه، مواد مصرفی و تأمین‌کننده، و محاسبه‌ی نقطه‌ی سفارش. درس قبل: کشش قیمتی و عرضه و تقاضا.
سؤال‌های پرتکرار
قانون لیتل در یک اقامتگاه کوچک هم کاربرد دارد؟
بله، ولی بیشتر برای مجتمع‌ها یا مواقع اوج. با سه واحد معمولاً شهود کافی است؛ از ۶ تا ۸ واحد به بالا محاسبه‌ی ساده‌ی L = λW کمک می‌کند.
زمان W را چطور اندازه بگیرم؟
با زمان‌سنج روی ۵ تا ۱۰ نوبت واقعی و میانگین هر مرحله. اگر فقط حدس بزنید، معمولاً کمتر از واقع می‌شود. عدد را با همان نیرویی که معمولاً کار می‌کند ثبت کنید.
اگر نیروی نظافت قراردادی باشد؟
همان محاسبه برقرار است؛ فقط نیرو را به‌صورت «نفر در پنجره‌ی اوج» تعریف کنید و در قرارداد، ساعت شروع و تعداد نفر اوج را مشخص کنید.
لین یعنی کم‌کردن نیرو؟
نه؛ یعنی حذف فعالیت‌های بی‌ارزش. در مثال بالا بهبود فرایند نیاز نیرو را کم کرد ولی هدف، آمادگی به‌موقع بود نه کاهش حقوق.
شاهد پژوهشی از نظافت هتل
مانف (۲۰۱۶، مجموعه‌مقالات Asia Tourism Forum؛ دسترسی آزاد) لین و چرخه‌ی DMAIC را روی نظافت اتاق در یک هتل سنگاپور به کار برد. گزارش او می‌گوید ۴۴٪ شیفت هشت‌ساعته‌ی نظافتچی (حدود ۲۱۱ دقیقه) فعالیت بدون ارزش مستقیم بود؛ حمل‌ونقل و حرکت اضافی ۱۸٪ از این اتلاف‌ها را ساخت و طراحی فرایند و مدیریت لوازم ۲۶٪. با ایجاد نقش کمکی برای کارهای غیرنظافتی، سازمان‌دهی ۵S و کوتاه‌کردن جلسه‌ی صبحگاهی، حدود ۸۵ دقیقه در هر شیفت آزاد شد و خروجی از ۱۵ به ۱۸ اتاق در شیفت رسید (۲۰٪ بیشتر بدون ساعت اضافه). این یک مطالعه‌ی موردی در هتلی بزرگ‌تر از اقامتگاه معمولی ماست، پس نسبت‌ها را قاعده نگیرید؛ ولی نشان می‌دهد اتلاف حرکت و انتظار در نظافت واقعاً از نظر اندازه جدی است، و جدول مثال بالا (پیاده‌روی به انبار، بازکاری) در همان جهت است.
یک بند درباره‌ی ابزار
شاه‌کلید بخش «خانه‌داری و نظافت» دارد که بر پایه‌ی رزروها وظیفه‌ی نظافت می‌سازد؛ می‌توانید از آن برای ثبت وظیفه‌ها و دیدن بار اوج استفاده کنید. محاسبه‌ی لیتل و بهبود فرایند را خودتان باید انجام دهید.
آنچه نتوانستیم تأیید کنیم
متن اصلی مقاله‌ی شاستک (HBR، ۱۹۸۴) و صفحه‌ی خلاصه‌ی servicedesigntools.org باز نشد یا پاسخ نداد (paywall یا خطای سرور)؛ اجزای نقشه‌ی خدمت هنوز از ویکی‌پدیا آمده است.
فصل‌های کتاب آزاد «Fundamentals of Operations Management» (eCampusOntario) را سایت مسدود کرد (۴۰۳) و دور نزدیم. کتاب‌های Slack و Heizer هم خوانده نشد.
فهرست چهار ویژگی خدمت و تعریف دقیق گلوگاه فقط از ویکی‌پدیا مانده است؛ فصل OpenStax این ویژگی‌ها را بحث نمی‌کند.
«هشتمین اتلاف» و فهرست هفت‌گانه از ویکی‌پدیا و lean.org آمده؛ در منابع مختلف کمی متفاوت است.
مطالعه‌ی مانف تک‌مورد است و عددهایش (۴۴٪، ۱۵ به ۱۸ اتاق) را تعمیم نداده‌ایم؛ آمار زمان نظافت در ایران نیافتیم.
زمان‌ها، تعداد نیرو و هزینه‌های مثال‌ها همه فرضی‌اند. مثال ρ ÷ (1 − ρ) فقط برای مدل M/M/1 است.
منابع
Shostack, G. L. (1984). Designing Services that Deliver. Harvard Business Review. (صفحه‌ی HBR باز نشد.)
MIT OpenCourseWare، 1.203J (پاییز ۲۰۰۶)، Lecture 5: صف‌ها و قانون لیتل (اسلایدها)
MIT OpenCourseWare، 15.760A عملیات (بهار ۲۰۰۲)، Lecture 18 (اسلایدها)
OpenStax، «Introduction to Business»، بخش‌های ۱۰٫۱ و ۱۰٫۶ (عملیات، لین، JIT)
نظرها