مدیریت تحول یعنی طراحی و اجرای تغییری که کل کسب‌وکار را جابه‌جا می‌کند: مدل درآمد، فناوری یا مقیاس. فرق آن با تغییر کوچک این است که یک ابزار یا یک قانون عوض نمی‌شود؛ «شکل کار» عوض می‌شود، مثل رفتن از دفتر کاغذی و رزرو تلفنی به فروش آنلاین، یا از یک واحد به چند مجتمع. دانش این حوزه سه جواب می‌دهد: تحول را در چه مراحلی جلو ببریم، چطور بفهمیم پیش می‌رود، و چطور از شکست جلوگیری کنیم.
این درس تحول را از نگاه مالک و شریک‌ها بررسی می‌کند: تصمیم، سرمایه، توالی و اندازه‌گیری. بخش «مقاومت و آموزش نیروها» را در مدیریت تغییر و مقاومت نیروها بخوانید و اینجا تکرار نمی‌کنیم.
هدف‌های یادگیری این درس
بعد از این درس باید بتوانید:
تحول را از تغییر کوچک جدا کنید و نوع تحول اقامتگاه خودتان را مشخص کنید.
سه مدل لوین، کاتر و ADKAR را خلاصه کنید و بگویید هر کدام کجا به درد می‌خورد و محدودیتش چیست.
برای تحول، دلیل، وضع مطلوب، فاصله و مراحل را روی یک صفحه بنویسید.
بازگشت سرمایه‌ی یک تحول را با دو سناریو (کامل و نصفه) حساب کنید.
برای هر مرحله «نقطه‌ی توقف و ارزیابی» تعیین کنید.
تحول چیست و چه انواعی دارد؟
در اقامتگاه سه تحول رایج است: (۱) تحول مدل کسب‌وکار، مثل ورود از اجاره‌ی صرفاً تلفنی به کانال‌های آنلاین یا از اجاره‌ی کوتاه‌مدت به ترکیب بلندمدت و کوتاه‌مدت؛ (۲) تحول فناوری و عملیات، مثل نرم‌افزار مدیریت رزرو، قفل هوشمند یا گزارش‌گیری دیجیتال؛ (۳) تحول مقیاس، مثل رفتن از یک واحد به چند مجتمع. تقسیم‌بندی از ماست و تعریف استاندارد نیست، اما کمک می‌کند بدانید کدام تغییر ساختار می‌خواهد و کدام فقط ابزار. حاصل جمع تحول معمولاً هر سه است: مدل جدید فناوری می‌خواهد و فناوری جدید ساختار تازه.
شواهد درباره‌ی دشواری این کار پراکنده است. جان کاتر در مقاله‌ی ۱۹۹۵ (Harvard Business Review) می‌گوید بیش از صد شرکت را در تلاش برای بازسازی خود دیده است؛ و بیر و نوریا (۲۰۰۰) در مقدمه‌ی مقاله‌ی «شکستن رمز تغییر» می‌نویسند که حدود ۷۰٪ ابتکارهای تغییر ناموفق‌اند. این عدد در ادبیات مدیریت زیاد تکرار می‌شود، ولی مارک هیوز (۲۰۱۱، Journal of Change Management) پنج منبع منتشرشده را که چنین نرخ شکستی را آورده‌اند بررسی کرد و نتیجه گرفت شواهد پشت این عدد محکم و قابل‌اعتماد نیست (ما فقط چکیده‌ی مخزن دانشگاه برایتون را خواندیم). پس آن را نشانه‌ی دشواری بخوانید، نه آمار دقیق، و جمله‌ی «۷۰٪ تحول‌ها شکست می‌خورند» را به‌عنوان واقعیت اثبات‌شده تکرار نکنید.
برای اقامتگاه کوچک، پژوهش‌های بازتر درباره‌ی موانع فناوری مفیدترند. یک مطالعه‌ی کیفی روی ۲۵ هتل کوچک و متوسط در مالزی (مجله‌ی دسترسی‌آزاد Tourismos) موانع پذیرش اینترنت را ویژگی‌های مالک یا گرداننده، هزینه و سرمایه‌گذاری لازم، کوچکی بنگاه و دسترسی محدود به اینترنت یافت، و محرک‌ها را این می‌داند که گرداننده منابع را کافی ببیند و فایده و عملکرد را مثبت انتظار داشته باشد. نمونه‌ی یک کشور و کیفی است؛ ولی با این درس هم‌خوان است: بخشی از تحول به‌جای ابزار، به باور مالک بسته است.
مثال اقامتگاهی: فرض کنید مالک یک مهمان‌پذیر سنتی با ۸ واحد هستید که رزروها را تلفنی می‌گیرد و در دفتر ثبت می‌کند. «تحول» برای شما یعنی همزمان: ثبت رزرو در سیستم، ورود به دو کانال آنلاین، قیمت‌گذاری فصلی و گزارش مالی ماهانه. هیچ‌کدام اگر تنها باشد کسب‌وکار را عوض نمی‌کند؛ کنار هم مدل کار را عوض می‌کنند. در مقابل، عوض‌کردن رنگ تابلو «تغییر» است نه «تحول».
ریشه‌ی علمی: لوین، با یک نکته‌ی تاریخی
کورت لوین (۱۹۴۷) در مقاله‌ای درباره‌ی دینامیک گروه از «باز کردن عادت‌ها، حرکت و تثبیت» حرف می‌زند و بعداً این به مدل سه‌مرحله‌ای «یخ‌گشایی، تغییر، یخ‌بستن مجدد» تبدیل شد که در کتاب‌های درسی به لوین نسبت داده می‌شود. اما کامینگز، بریجمن و براون در مقاله‌ی ۲۰۱۶ (Human Relations) نشان می‌دهند لوین چنین مدلی را به شکل بسته ننوشته و مدل پس از مرگ او شکل گرفته است. (خلاصه‌ی صفحه‌ی دانشگاه؛ متن کامل را نخواندیم.) پس برای شروع بد نیست، ولی آن را «سه‌گام قطعی لوین» ننامید. کتاب‌های درسی رایگان OpenStax (اصول مدیریت، بخش ۱۰٫۳؛ رفتار سازمانی، بخش ۱۶٫۳) همین مدل را این‌طور شرح می‌دهند: یخ‌گشایی یعنی برهم‌زدن هنجارها و روال‌های موجود (مثلاً با تغییر ساختار، فناوری یا سیاست تازه)، تغییر یعنی گذار با آموزش و جلسه‌های گفت‌وگو، و یخ‌بستن مجدد یعنی تقویت هنجار تازه با تنظیم منابع، سیاست‌ها و روال‌ها. هر دو کتاب هشدار می‌دهند مدل فرض می‌کند سازمان جز در لحظه‌ی تغییر پایدار است و این پایداری امروز کمیاب است. برای اقامتگاه فصلی که هر فصلش شرایط متفاوتی دارد، این هشدار جدی است: «یخ‌بستن» را نه یک نقطه‌ی ثابت، بلکه قاعده و شاخصی بدانید که هر فصل بازبینی می‌شود.
سه ایده‌ی کاربردی‌اش هنوز مفید است: قبل از تغییر باید عادت قبلی را «شل» کرد (دلیل و نمونه نشان دهید)، تغییر را مرحله‌ای اجرا کرد، و ماندگاری را در هدف آورد وگرنه وضع به قبل برمی‌گردد.
مثال اقامتگاهی: فرض کنید می‌خواهید رزرو تلفنی را به رزرو ثبت‌شده در سیستم ببرید. شل‌کردن: یک ماه جدول ثبت‌شده‌ی رزرو تکراری و تماس‌های از دست رفته را کنار هم بگذارید و به شریک‌ها نشان دهید. تغییر: یک واحد را اول در سیستم بگذارید. ماندگاری: قاعده بگذارید رزروی که در سیستم نباشد، اعتبار ندارد. اگر آخری را نگذارید، بعد از دو ماه تلفن دوباره با دفتر قدیمی هماهنگ می‌شود.
مدل کاتر: هشت گام، از نگاه مالک
کاتر در کتاب «رهبری تغییر» (ریشه‌ی آن مقاله‌ی ۱۹۹۵ است) هشت گام را معرفی کرد و سایت رسمی‌اش آن‌ها را چنین فهرست می‌کند: ایجاد حس فوریت، ساخت ائتلاف راهبر، شکل‌دادن به چشم‌انداز، جذب «ارتش داوطلب»، رفع موانع برای عمل، تولید پیروزی‌های کوتاه‌مدت، حفظ شتاب و نهادینه‌کردن تغییر.
برای اقامتگاه کوچک فرق گام‌ها در «چه کسی» است:
گام کاتر | معنی در اقامتگاه | چه کسی کار را می‌کند |
|---|---|---|
فوریت | عددی که نشان می‌دهد وضع فعلی گران تمام می‌شود | مالک |
ائتلاف راهبر | شریک‌ها، مدیر عملیات، حسابدار | مالک و شریک |
چشم‌انداز | «سه سال بعد دو مجتمع با گزارش ماهانه» | مالک |
ارتش داوطلب | چند نیروی کلیدی که مایل‌اند | مدیر عملیات |
رفع مانع | بودجه، مجوز دسترسی، ابزار | مالک |
پیروزی کوتاه | اولین واحد، اولین ماه گزارش | مدیر عملیات |
شتاب | واحد بعدی، کانال بعدی | مالک |
نهادینه‌کردن | فرایند مکتوب، شاخص ماهانه | مالک و مدیر |
دو نکته درباره‌ی خود فهرست: OpenStax هشت گام را به صورت نسخه‌ی ۱۹۹۵ نقل می‌کند (فوریت، ائتلاف راهبر، چشم‌انداز، ابلاغ چشم‌انداز، رفع مانع، پیروزی کوچک، تثبیت بهبودها، لنگرانداختن در هنجارها)، در حالی که فهرست بالا از سایت Kotter Inc. است که «ارتش داوطلب» و «حفظ شتاب» دارد؛ پس دو روایت از یک مدل وجود دارد و ما نسخه‌ی سایت رسمی را آورده‌ایم. دوم، OpenStax مدل کاتر را فرایندی بالا به پایین می‌داند که وقتی تغییر نسبتاً قابل‌پیش‌بینی است بهتر کار می‌کند و اگر کارکنان در طراحی نقشی نداشته باشند، به‌ویژه وقتی فوریت و چشم‌انداز را نفهمند، مقاومت می‌آورد؛ و می‌گوید هرچه تغییر پیچیده‌تر باشد باید مشارکت کارکنان در برنامه‌ریزی و اجرا بیشتر شود.
محدودیت: مدل از مطالعه‌ی شرکت‌های بزرگ آمده؛ در کسب‌وکار پنج‌نفره بعضی گام‌ها یک جلسه‌اند نه یک پروژه. نباید آن‌ها را دست‌وپاگیر کنید.
مثال اقامتگاهی: فرض کنید در گام «پیروزی کوتاه‌مدت» تعریف می‌کنید: تا پایان ماه دوم، هر رزرو یک واحد در سیستم و اولین گزارش درآمد ماهانه همان واحد آماده باشد. چون واحد اول کوچک است، شکست هم ارزان است: اگر نتیجه بد بود، فقط یک واحد را در نظر گرفته‌اید، نه همه‌ی ۸ واحد را.
ADKAR: مدل فردی، کاربرد در سطح کسب‌وکار
ADKAR (Prosci) بر پنج عنصر استوار است: آگاهی، میل، دانش، توانایی و تقویت؛ طبق صفحه‌ی خود Prosci، تغییر سازمانی وقتی شروع می‌شود که افراد تغییر کنند و این عناصر ترتیبی‌اند ولی خطی نیستند. چون ADKAR مدل «فرد» است، جای اصلی‌اش مقاومت نیروهاست که در مقاله‌ی دیگر دیدیم. در سطح مالک سه کاربرد دارد: خودتان و شریک‌ها هم باید «آگاهی و میل» داشته باشید (بسیاری از تحول‌ها وسط راه می‌ایستند چون شریک‌ها از ابتدا قانع نشده‌اند)، ابزار تشخیص برای هر شریک است، و راهنمای ترتیب است (اول چرا، بعد آموزش). Prosci شرکت مشاوره است و در فروش همین مدل ذینفع است؛ منبع را با این احتیاط بخوانید. کتاب رفتار سازمانی OpenStax در بخش مدیریت تغییر اصلاً به ADKAR اشاره نمی‌کند، و ما یک ارزیابی مستقل و بازشده از اعتبار پنج‌گانه‌ی آن نیافتیم؛ پس آن را چارچوب تشخیصی عملی بدانید، نه نظریه‌ی آزمون‌شده.
مثال اقامتگاهی: فرض کنید دو شریک دارید. یکی می‌گوید «چرا باید هزینه‌ی نرم‌افزار بدهیم؟». این گیر در «آگاهی» است، نه «توانایی»؛ دوره‌ی آموزش برایش کاری نمی‌کند. پاسخ درست یک ورق عدد است: تعداد رزروهای تکراری و شب‌های از دست‌رفته در سه ماه گذشته.
چگونه یک برنامه‌ی تحول مرحله‌ای بنویسیم؟
یک صفحه و پنج پرسش کافی است:
چرا؟ مسئله را با عدد بنویسید (اشغال، رزرو تکراری، زمان پاسخ).
به کجا؟ وضع مطلوب را در یک جمله و چند شاخص.
فاصله؟ چه چیزهایی را باید داشته باشیم که نداریم (ابزار، داده، مهارت، سرمایه).
به چه ترتیبی؟ مرحله‌ها را جدا کنید و هر مرحله را روی واحد کوچک بیازمایید.
کجا می‌ایستیم؟ برای هر مرحله، معیار ادامه یا برگشت.
اینجا مدیریت استراتژیک و مدیریت پروژه به کار می‌آیند: اولی می‌گوید «کجا»، دومی «چگونه، چه زمانی و با چه بودجه».
بازگشت سرمایه‌ی تحول: حساب کنید، نه حدس بزنید
تحول سرمایه می‌خواهد و باید با عدد توجیه شود. فرمول ساده‌ی بازگشت: هزینه‌ی یک‌باره ÷ سود ماهانه‌ی اضافه = ماه‌های بازگشت. همیشه دو سناریو حساب کنید: «همه‌چیز طبق برنامه» و «فقط نصف» تا مطمئن شوید ورشکسته نمی‌شوید اگر نتیجه کمتر بود.
مثال اقامتگاهی: فرض کنید همان مهمان‌پذیر ۸ واحدی (۸ × ۳۰ = ۲۴۰ شب در ماه) را دارید. قبل از تحول اشغال ۵۵٪ و ADR برابر ۱٬۵۰۰٬۰۰۰ تومان است: ۱۳۲ شب × ۱٫۵ میلیون = ۱۹۸ میلیون تومان در ماه. هدف بعد از تحول: اشغال ۶۲٪ (حدود ۱۴۹ شب) و ADR برابر ۱٬۶۰۰٬۰۰۰: ≈ ۲۳۸ میلیون. درآمد اضافه ≈ ۴۰ میلیون تومان. هزینه‌ی متغیر اضافه (نظافت و کارمزد) را ۲۵٪ فرض می‌کنیم، یعنی ۱۰ میلیون؛ اشتراک ماهانه‌ی ابزارها ۶ میلیون. سود اضافه ≈ ۴۰ − ۱۰ − ۶ = ۲۴ میلیون در ماه. هزینه‌ی یک‌باره (عکاسی، راه‌اندازی، آموزش، تبلیغ اولیه) ۱۲۰ میلیون. بازگشت = ۱۲۰ ÷ ۲۴ = ۵ ماه. سناریوی نصفه: سود اضافه ۱۲ میلیون، بازگشت ۱۰ ماه. اگر حتی در سناریوی نصفه تحمل ۱۰ ماه را دارید، تصمیم منطقی است؛ اگر نه، مرحله‌ها را کوچک‌تر کنید. (همه‌ی اعداد فرضی‌اند.)
خطاهای رایج در تحول اقامتگاه
همه‌چیز را همزمان عوض کردن: نرم‌افزار، قیمت، کانال و فرایند نظافت در یک ماه؛ وقتی نتیجه بد شد نمی‌دانید علت کدام بود.
نبودن معیار توقف: تحولی که معیار برگشت ندارد، به پروژه‌ی همیشگی تبدیل می‌شود.
تحول بدون مالک: هر مرحله باید یک مسئول داشته باشد، نه «همه».
اعلام پیروزی زود: بعد از اولین گزارش، تغییر را ماندگار ندانید. نهادینه‌شدن (گام آخر کاتر) یعنی فرایند مکتوب و شاخص ماهانه.
خلط تحول با مقاومت: اگر پروژه نمی‌چرخد، اول بپرسید مشکل از طراحی تحول است (فاصله، سرمایه، توالی) یا از پذیرش آدم‌ها. برای دومی آن مقاله‌ی دیگر را ببینید.
مطالعه‌ی موردی (فرضی): از مهمان‌پذیر سنتی به سه مجتمع
فرض کنید مالکی ۸ واحد سنتی در یک شهر دارد و می‌خواهد در سه سال به سه مجتمع برسد. گام‌ها:
فوریت (کاتر): از ثبت رزروها پیدا می‌کند در سه ماه ۶ رزرو تکراری و حدود ۱۲ تماس بی‌پاسخ بوده است. با ADR فرضی یک و نیم میلیون، حتی ۱۸ شب از دست‌رفته یعنی ۲۷ میلیون تومان.
ائتلاف: دو شریک و مدیر عملیات را سر یک میز می‌آورد و مسئله را با عدد نشان می‌دهد.
برنامه‌ی یک‌صفحه‌ای: سه مرحله. ۱) سیستم و گزارش برای یک واحد؛ ۲) همه‌ی ۸ واحد و دو کانال آنلاین؛ ۳) فرایندهای مکتوب برای مجتمع دوم. نقاط توقف: اگر اشغال بعد از سه ماه از ۵۵٪ به ۵۸٪ نرسید، مرحله‌ی ۲ نمی‌شود.
حساب: مثل مثال بالا، بازگشت ۵ تا ۱۰ ماه.
تحول مقیاس: بعد از تثبیت، رشد به چند مجتمع با ساختار تازه لازم است، که در رشد از یک واحد به چند مجتمع آمده است.
نهادینه‌کردن: هر ماه یک جلسه‌ی ۳۰ دقیقه‌ای و کارت شاخص؛ می‌توانید از کارت امتیازی و OKR برای دنبال‌کردن استفاده کنید.
تمرین برای شما
تشخیص نوع: تغییری که می‌خواهید در اقامتگاه بدهید را در یکی از سه نوع (مدل، فناوری، مقیاس) بگذارید و بنویسید چه چیز دیگری با آن عوض می‌شود. راهنما: اگر جواب «هیچ‌چیز» است، شاید تغییر کوچک باشد نه تحول.
فوریت با عدد: سه ماه رزروها را بررسی کنید و ارزش شب‌های از دست‌رفته را حساب کنید. راهنما: تعداد شب × ADR.
بازگشت دو سناریو: برای یک سرمایه‌گذاری (نرم‌افزار، تعمیر، عکاسی) بازگشت کامل و نصف را حساب کنید. راهنما: هزینه‌ی یک‌باره ÷ سود ماهانه‌ی اضافه؛ سود نصف را هم بگیرید.
نقطه‌ی توقف: برای هر مرحله‌ی برنامه یک معیار ادامه و یک معیار برگشت بنویسید. راهنما: معیار باید با یک عدد و یک تاریخ بیان شود.
ADKAR شریک: برای هر شریک بنویسید در کدام عنصر گیر کرده است. راهنما: اول گیر آگاهی و میل را بررسی کنید، نه آموزش.
جمع‌بندی درس
تحول، تغییر شکل کار است (مدل، فناوری یا مقیاس)، نه تغییر یک ابزار.
مدل سه‌مرحله‌ای منسوب به لوین در همین شکل در نوشته‌های خود او نیست؛ ایده‌ی ماندگاری‌اش اما مفید است.
کاتر هشت گام را از فوریت تا نهادینه‌شدن می‌گوید؛ برای اقامتگاه کوچک گام‌ها را فشرده کنید.
ADKAR ترتیب «چرا ← میل ← چگونه ← عمل ← ماندگاری» را یادآوری می‌کند و روی شریک‌ها هم کار می‌کند.
تحول را مرحله‌ای کنید و برای هر مرحله معیار ادامه یا برگشت بگذارید.
بازگشت سرمایه را با دو سناریو حساب کنید.
نهادینه‌سازی یعنی فرایند مکتوب و شاخص ماهانه.
درس بعدی
مدیریت نوآوری در کسب‌وکار اجاره اقامتگاه: تحول یک بار مسیر را عوض می‌کند، نوآوری مسیر را مدام آزمایش می‌کند. درس قبلی کارت امتیازی متوازن و OKR بود. برای رشد ساختاری، انتخاب نرم‌افزار مدیریت اقامتگاه را هم ببینید.
برای تصویر کلی این حوزه، مدیریت علمی کسب‌وکار اجاره اقامتگاه را هم ببینید.
سؤال‌های پرتکرار
تفاوت تحول با بهبود تدریجی چیست؟
بهبود تدریجی همان کار را بهتر می‌کند؛ تحول شکل کار را عوض می‌کند و معمولاً چند عامل (فناوری، ساختار، مدل درآمد) را همزمان لمس می‌کند. با تغییر اندازه‌ی پیامدها می‌توانید فرق را تشخیص دهید: اگر شکست آن کل کسب‌وکار را به خطر می‌اندازد، تحول است.
کدام مدل را انتخاب کنم؟
نیازی به انتخاب نیست. لوین ایده‌ی ماندگاری می‌دهد، کاتر ترتیب کار در سطح رهبری، ADKAR تشخیص فردی. ترکیب آن‌ها در عمل رایج است.
اگر شریک‌ها موافق نباشند چه؟
با عدد شروع کنید (فوریت)، و یک آزمایش کوچک پیشنهاد کنید که ریسکش کم باشد. موافقت از «آگاهی» می‌گذرد نه از اصرار.
چقدر باید برای نتیجه صبر کنم؟
ثابت نداریم. طبق مثال بالا، برنامه با دوره‌های سه‌ماهه و نقطه‌ی توقف بنویسید و نتیجه‌ی هر دوره را با معیار از پیش‌تعیین‌شده بسنجید.
منابع
آنچه واقعاً باز کردیم؛ چند مورد فقط صفحه‌ی مقدمه/خلاصه بود و متن کامل مقاله را نخواندیم.
Cracking the Code of Change — Beer & Nohria, Harvard Business Review, 2000 (صفحه‌ی مقدمه)
OpenStax — Organizational Behavior، بخش ۱۶٫۳ Managing Change (کتاب درسی رایگان)
آنچه نتوانستیم تأیید کنیم
متن کامل مقاله‌های کاپلان (۱۹۹۵) و بیر و نوریا (۲۰۰۰) و کامینگز و همکاران (۲۰۱۶) در دسترس باز نبود؛ فقط صفحه‌ی مقدمه یا خلاصه را خواندیم (نسخه‌ی مخزن دانشگاه ولینگتون با ۴۰۳ باز نشد و دور زده نشد). عدد ۷۰٪ شکست در منبع‌های اصلی‌اش راستی‌آزمایی نشد و مقاله‌ی هیوز می‌گوید مبنای محکمی ندارد؛ ما فقط چکیده‌ی هیوز را خواندیم. برای ADKAR فقط صفحه‌های خود Prosci (ذینفع) را داریم و ارزیابی مستقلی که بتوانیم باز کنیم نیافتیم (صفحه‌ی بررسی وزارت کار آمریکا در زمان مقرر باز نشد). تقسیم سه‌گانه‌ی انواع تحول، قالب برنامه‌ی پنج‌پرسشی و قاعده‌ی دو سناریوی بازگشت سرمایه از ماست، نه از منبع. مطالعه‌ی مالزی کیفی و تک‌کشوری است و به ایران تعمیم‌پذیر نیست. همه‌ی اعداد مثال‌ها فرضی‌اند.
نظرها